《以客戶(hù)為中心》讀后感

　　華為《以客戶(hù)為中心》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個(gè)多達十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。下面要為大家分享的就是《以客戶(hù)為中心》讀后感，希望你會(huì )喜歡！

　　《以客戶(hù)為中心》讀后感篇1

　　從讀書(shū)的時(shí)候，就深深的明白"哪里有需求，哪里就有市場(chǎng)",而成熟中的中國，前進(jìn)的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發(fā)激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場(chǎng)生涯中讓自己的事業(yè)和公司的未來(lái)相結合，唯一的答案就是"一切以客戶(hù)為中心".

　　公司所有的利潤都是來(lái)源于客戶(hù)，公司的生存都是靠滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所需的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲取利潤。以客戶(hù)為中心要求我們把服務(wù)作為一項指標，只有把服務(wù)做好公司才能越做越好。華為以客戶(hù)為中心的價(jià)值主張和以?shī)^斗為本，長(cháng)期的艱苦奮斗為公司的核心價(jià)值觀(guān)使得華為能夠發(fā)展的越來(lái)越好。公司賴(lài)以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽(yù)兩個(gè)大點(diǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴(lài)以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶(hù)服務(wù)做好，公司才能走的長(cháng)遠。長(cháng)期的艱苦奮斗才是公司長(cháng)期生存繁榮的必要條件。做好自己的時(shí)間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時(shí)常保持學(xué)習的態(tài)度，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，才能讓客戶(hù)信任公司的產(chǎn)品，使用和購買(mǎi)公司的產(chǎn)品。

　　《以客戶(hù)為中心》讀后感篇2

　　以客戶(hù)為中心，作為現代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執行。在實(shí)際中，"以客戶(hù)為中心"執行的好壞，首先取決于與客戶(hù)直接接觸的前線(xiàn)銷(xiāo)售人員。

　　想起一位朋友在香港買(mǎi)東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時(shí)裝店買(mǎi)衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來(lái)的時(shí)候，發(fā)現服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門(mén)口排放了一列與她試的衣服風(fēng)格類(lèi)似的衣服，而且每件有兩個(gè)碼數。她從中挑了一件再進(jìn)去試，出來(lái)的時(shí)候，試衣間門(mén)口的衣服又有了些許變化--原來(lái)服務(wù)員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會(huì )喜歡的衣服作出了調整。不過(guò)是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動(dòng)，一下子買(mǎi)了不少。

　　這個(gè)例子至少給我們兩點(diǎn)啟發(fā)：

　　1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線(xiàn)人員，能夠極大地拉動(dòng)銷(xiāo)售，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統性的作用。

　　《以客戶(hù)為中心》讀后感篇3

　　華為在中國民營(yíng)企業(yè)里是最成功的，沒(méi)有之一。即便到了如今的體量和規模，發(fā)展依舊不見(jiàn)頹勢，每年仍然保持40%以上的增長(cháng)速度。作為一名非華為出身的`管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會(huì )有或多或少的一些收獲。

　　我所接觸到的很多民營(yíng)企業(yè)都在學(xué)習華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習華為。管理咨詢(xún)領(lǐng)域的前輩們說(shuō)華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點(diǎn)是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續一系列管理變革項目;部分從華為出來(lái)的朋友說(shuō)，華為的成功其實(shí)本質(zhì)上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學(xué)說(shuō)，華為內部人看來(lái)華為毛病太多，但每個(gè)人發(fā)現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經(jīng)膚淺地對客戶(hù)說(shuō)，華為的成功源于錢(qián)分對了……

　　無(wú)論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會(huì )議紀要摘錄出一些章節來(lái)印刷成書(shū)就可以賣(mài)到洛陽(yáng)紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買(mǎi)到了第一次印刷的《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，據說(shuō)有很多人想買(mǎi)卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

　　從內容上來(lái)看，《以客戶(hù)為中心》與《以?shī)^斗者為本》兩本書(shū)中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書(shū)都是源于華為內的會(huì )議紀要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本都是華為核心價(jià)值觀(guān)的內容，難免會(huì )出現同一句話(huà)或者同一個(gè)主題同時(shí)強調這兩種主張。比如說(shuō)《以客戶(hù)為中心》的內容主線(xiàn)：華為的價(jià)值主張、業(yè)務(wù)增長(cháng)、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。

　　華為《以客戶(hù)為中心》、《以?shī)^斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個(gè)多達十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。

　　老子在《道德經(jīng)》里說(shuō)：道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物。所謂的"道"無(wú)非就是基本規則，這個(gè)基本規則并不見(jiàn)得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實(shí)、最簡(jiǎn)單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡(jiǎn)"就是這個(gè)道理。

　　在人力資源管理的實(shí)務(wù)中，所謂的"道"也是至簡(jiǎn)的一個(gè)普通規則。舉個(gè)例子，企業(yè)的戰略發(fā)生調整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著(zhù)這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".

　　有很多的現象都在支撐這個(gè)"道".如很多企業(yè)忠誠無(wú)比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng )業(yè)元老，在企業(yè)變革過(guò)程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時(shí)會(huì )做出看起來(lái)很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來(lái)不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道".元老沒(méi)有錯、老板也沒(méi)有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個(gè)變化，老板也不去宣貫這個(gè)變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺(jué)。

　　秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時(shí)，經(jīng)常跟我的老板提"專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做",其時(shí)"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場(chǎng)，至少不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的損失。但現如今這個(gè)世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個(gè)最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關(guān)鍵。

　　通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶(hù)主要來(lái)自?xún)炔?更具體一些，即便人力資源管理的客戶(hù)來(lái)自?xún)炔�，那么到底�?lái)自?xún)炔康暮翁幠?有人說(shuō)人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢?

　　有人會(huì )說(shuō)在員工，從外部環(huán)境來(lái)看，員工屬于弱勢群體，無(wú)論是法律還是社會(huì )輿論環(huán)境都會(huì )往員工層面去靠攏;從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數;從個(gè)人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個(gè)被雇傭的員工。但看完《以客戶(hù)為中心》后，我隱隱覺(jué)得人力資源管理要真正做到以客戶(hù)為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會(huì )更加準確。

　　按照《以客戶(hù)為中心》的評判標準，華為認為只有客戶(hù)才會(huì )為華為提供賴(lài)以生存的利潤，那么任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會(huì )組織提供。從這個(gè)評判標準出發(fā)，人力資源管理的客戶(hù)一定是企業(yè)。

　　既然企業(yè)作為一個(gè)整體是人力資源管理的客戶(hù)，那么人力資源管理就應該不惜一切代價(jià)地以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，繼而實(shí)現自身的價(jià)值。當員工的利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則;當人力資源價(jià)值投資與企業(yè)短期利潤出現沖突的時(shí)候，人力資源管理應秉承短期利益服從長(cháng)期利益的原則。

　　從思想的高度把握這些基本規則后，接下來(lái)是具體業(yè)務(wù)實(shí)施，以客戶(hù)為中心的人力資源管理不應被動(dòng)地承接企業(yè)的戰略規劃與經(jīng)營(yíng)計劃，而應積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業(yè)戰略的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。

　　回到"大道至簡(jiǎn)"的智慧，一本《以客戶(hù)為中心》是簡(jiǎn)略的，但要從其中發(fā)掘出無(wú)限的智慧，除書(shū)本之外，在日常的工作與生活中應用書(shū)中的道理與規則，也是至關(guān)重要的。

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