星巴克調研報告

　　隨著(zhù)個(gè)人的素質(zhì)不斷提高，報告的使用頻率呈上升趨勢，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意涵蓋報告的基本要素。我敢肯定，大部分人都對寫(xiě)報告很是頭疼的，以下是小編為大家整理的星巴克調研報告，歡迎閱讀與收藏。

　　1971年，星巴克創(chuàng )立，在隨后的40多年時(shí)間里高速發(fā)展，以獨特的“第三空間”概念培養了忠實(shí)的顧客，并在世界范圍內迅速擴張，成為國際最著(zhù)名的咖啡連鎖店。本文以市場(chǎng)進(jìn)入戰略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴張過(guò)程中的失敗，著(zhù)重分析了在中國的市場(chǎng)進(jìn)入戰略，希望對中國餐飲企業(yè)的國際化有所借鑒意義。

　　1、星巴克的市場(chǎng)進(jìn)入戰略分析

　　1971年，杰拉德鮑德溫、戈登波克和澤烏西格爾三個(gè)朋友于西雅圖創(chuàng )辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領(lǐng)星巴克走過(guò)了數個(gè)里程碑，并開(kāi)始了全球化發(fā)展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達克成功上市。

　　星巴克在美國市場(chǎng)趨于飽和后，將目標瞄準海外，首先登陸日本，并將傳統的直營(yíng)方式改為特許經(jīng)營(yíng)與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀初，星巴克開(kāi)始在中國慢慢收回代理權，采用直營(yíng)的方式發(fā)展。星巴克的這一舉動(dòng)表明對中國市場(chǎng)的重視，同時(shí)，也說(shuō)明企業(yè)在國際化進(jìn)程中要及時(shí)調整戰略，以更好適應企業(yè)發(fā)展。下面分析星巴克在海外擴張過(guò)程中的市場(chǎng)進(jìn)入戰略。

　　2、進(jìn)入模式的選擇

　　星巴克進(jìn)入外國市場(chǎng)，要了解如何選擇最佳進(jìn)入模式。企業(yè)在國際化進(jìn)程中，憑借核心競爭力贏(yíng)得市場(chǎng)，獲得回報，所以企業(yè)的最佳進(jìn)入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質(zhì)。星巴克需要根據自己的優(yōu)勢，并結合當地的市場(chǎng)情況選擇適合的進(jìn)入策略。

　　2.1技術(shù)訣竅

　　如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是專(zhuān)有技術(shù)，對于這樣的企業(yè)，要盡可能地避免技術(shù)授權與合資經(jīng)營(yíng)安排以防技術(shù)失控，而建立全資子公司可以減少技術(shù)被盜用的風(fēng)險。

　　2.2管理訣竅

　　許多服務(wù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是運營(yíng)管理，這樣的企業(yè)失去對技術(shù)接受方或合資者管理技能的控制的風(fēng)險并不大，通常有嚴格的國際法保護這些服務(wù)企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)――品牌。所以服務(wù)企業(yè)適合采用特許經(jīng)營(yíng)與建立子公司混合的方法來(lái)進(jìn)行全球擴張。

　　星巴克沒(méi)有高科技、沒(méi)有專(zhuān)利，它的成功得益于準確的市場(chǎng)定位、科學(xué)的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設計、科學(xué)的連鎖運營(yíng)管理、不斷地創(chuàng )新等。顯然，在星巴克的國際化過(guò)程中，更加適合特許經(jīng)營(yíng)與建立子公司的方式進(jìn)入新的市場(chǎng)。

　　3、星巴克在各國的進(jìn)入模式介紹

　　1995年，星巴克在美國擁有700家門(mén)店后，市場(chǎng)逐漸趨于飽和。星巴克開(kāi)始尋求海外機會(huì )，第一個(gè)目標市場(chǎng)是日本，在日本大獲成功后，又進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)�，F在星巴克已經(jīng)遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區，領(lǐng)導人舒爾茲希望星巴克的店面總數能達到四萬(wàn)家。

　　3.1日本

　　在20世紀90年代中期，日本人已經(jīng)在消費大量咖啡，但都是來(lái)自城市街頭的擁擠茶店以及無(wú)所不在的聽(tīng)裝咖啡自動(dòng)售賣(mài)機。星巴克從咨詢(xún)公司得到的反饋是，公司有關(guān)不得吸煙的規定會(huì )流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會(huì )讓人看到自己在公共場(chǎng)合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對配方做了稍許調整，例如推出加綠茶的星冰樂(lè )，提供較小尺寸的飲品和糕點(diǎn)，以迎合日式口味，就大舉進(jìn)軍日本市場(chǎng)。1996年，星巴克在東京時(shí)尚的銀座地區宣布，首家日本咖啡門(mén)店盛大開(kāi)業(yè)。在一年之內，公司就在日本開(kāi)了百余家新店。關(guān)鍵問(wèn)題在于，日本人自身在做出調整以適應星巴克的要求，而不是相反。

　　星巴克以特許經(jīng)營(yíng)以及合資的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，星巴克投資了1000萬(wàn)美元，與當地的一家零售商sazaby inc建立了一家合資企業(yè)――星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)把星巴克的經(jīng)營(yíng)模式授權給這家合資企業(yè)，這家合資企業(yè)負責星巴克在日本不斷增多的運營(yíng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)。

　　3.2瑞士

　　在經(jīng)過(guò)一番調研之后，星巴克決定通過(guò)進(jìn)軍瑞士打開(kāi)歐洲市場(chǎng)，并將在歐洲大陸的第一家分店開(kāi)在瑞士的蘇黎世。

　　瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進(jìn)行咖啡實(shí)驗的絕佳對象。星巴克的目標顧客是受過(guò)良好教育的中產(chǎn)階級，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質(zhì)較高，很容易接受外來(lái)文化。其次，瑞士年人均咖啡消費量為8千克，市場(chǎng)很大。最后瑞士的物價(jià)很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價(jià)。

　　星巴克與瑞士最大的食品服務(wù)公司bon appetit group建立了一家合資企業(yè)。bon appetit group擁有這家合資企業(yè)的大部分股權，星巴克憑借其在亞洲成功運用的同樣的協(xié)議，將其模式授權給這家瑞士公司。20xx年3月7日，蘇黎世開(kāi)了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數字變?yōu)槭�家�?/p>

　　3.3中國

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀(guān)念的更新，咖啡的消費量越來(lái)越大，現已經(jīng)成為星巴克在美國之外的第二大市場(chǎng)。

　　由于對中國市場(chǎng)不熟悉，星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)，采取的是合資和特許經(jīng)營(yíng)的方式開(kāi)店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺灣統一集團、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權。隨著(zhù)星巴克進(jìn)軍中國市場(chǎng)比較順利，國內市場(chǎng)趨于穩定，星巴克開(kāi)始在中國尋求新的發(fā)展模式。

　　4、從特許經(jīng)營(yíng)到全資子公司

　　20xx年，星巴克董事長(cháng)霍華德舒爾茨表示，星巴克今后不再發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)，全部改為直營(yíng)模式。20xx-20xx年，星巴克增持上海統一星巴克股權至50%，隨后又收回上海統一星巴克剩余50%的股份。20xx年10月24日，星巴克通過(guò)股權收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區的經(jīng)營(yíng)權。

　　4.1建立合資企業(yè)與特許經(jīng)營(yíng)

　　星巴克在北美在等大部分市場(chǎng)都是獨資直營(yíng)，但是星巴克最初進(jìn)入中國時(shí)采取了特許經(jīng)營(yíng)與合資的模式，在中國迅速發(fā)展，下面分析這一模式的利弊。

　�。�1）低成本和低風(fēng)險。特許經(jīng)營(yíng)與建立合資企業(yè)可以降低星巴克自有資金的投入，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。由于對中國市場(chǎng)的陌生以及中國自古以來(lái)是一個(gè)茶葉大國，星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經(jīng)營(yíng)與合資。

　�。�2）本土化。合資可以利用當地合作者的知識，適應當地文化，實(shí)現品牌的本土化以擴大市場(chǎng)。星巴克將中國元素融入產(chǎn)品，加強創(chuàng )新，適應本土市場(chǎng)，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。

　�。�3）品牌保護不利。

　　特許經(jīng)營(yíng)不利于統一的管理，對質(zhì)量缺乏有效的監管。星巴克的品牌效益十分有價(jià)值，但是目前中國有關(guān)特許經(jīng)營(yíng)的法規還不完善，星巴克對特許經(jīng)營(yíng)的店面約束機制也不健全，不利于知識產(chǎn)權的保護以及品牌維護。

　　4.2向全資子公司的轉變

　　在中國市場(chǎng)發(fā)展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經(jīng)營(yíng)與合資的模式，經(jīng)營(yíng)模式轉為直營(yíng)。星巴克不斷增持在華的股份，可見(jiàn)對中國市場(chǎng)的重視。

　�。�1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，星巴克總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營(yíng)可以獲得巨大的利潤，與此同時(shí)，星巴克在華經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗越來(lái)越豐富，能夠更好利用本土資源進(jìn)行擴張。所以，星巴克在華一再謀求控制權，以獲取更多的利潤。

　�。�2）保護品牌形象。

　　放棄特許經(jīng)營(yíng)，可以規范市場(chǎng)。很多零售業(yè)的巨頭是不搞特許經(jīng)營(yíng)的，如家樂(lè )福、沃爾瑪，因為獨自運作可以保護自身品牌不受傷害，且便于統一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護品牌形象。

　�。�3）高成本和高風(fēng)險。

　　放棄特許經(jīng)營(yíng)以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運營(yíng)的風(fēng)險。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場(chǎng)開(kāi)拓的同時(shí)，能否解決資金的壓力以及人才的培養問(wèn)題，將成為星巴克需要攻克的一道難關(guān)。

　　5、結論

　　一個(gè)企業(yè)全球擴張的同時(shí)，需要根據不同的市場(chǎng)情況選擇合適的進(jìn)入戰略，保持使自己成功的核心優(yōu)勢并根據各國的情況做適當調整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當的進(jìn)入戰略，以及在站穩腳跟后及時(shí)的轉變。

　　中國是著(zhù)名的美食國家，但是我國的餐飲企業(yè)很少走向世界，很多加盟連鎖的企業(yè)在擴張過(guò)程中由于連鎖擴張過(guò)快、經(jīng)營(yíng)管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過(guò)程中的進(jìn)入戰略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗等都對中國的餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)有借鑒作用。

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