項目管理工作匯報

　　大連和平現代城D座項目，于2004年7月18日簽訂施工單位合同，2004年9月18日破土動(dòng)工，2004年10月正式開(kāi)工，簽約合同造價(jià)6632萬(wàn)元，合同工期為日歷天數485天。該工程地處交通便利、街道繁華、風(fēng)景優(yōu)美的大連和平廣場(chǎng)西側，與知名的星海廣場(chǎng)相比鄰，同屬“大連星海灣城市新貴族聚居區”，占地面積2800平方米，總建筑面積63000平方米，地下二層，地上五十五層(含二層避難層和三層機房)，高達169.6米，被譽(yù)為中國北方純小戶(hù)型公寓“珠峰”，是大連又一道亮麗的風(fēng)景，它的獨具特色深受社會(huì )各界的關(guān)注，更是吸引了同行業(yè)者的目光。在投標競爭中它是熱點(diǎn)，在施工過(guò)程中它是看點(diǎn)。承建這樣矚目的項目，筑就這樣的精品工程，給我們帶來(lái)了無(wú)形的壓力，也為我們譜寫(xiě)城市新章提供了一個(gè)展示自己的舞臺。

　　大連和平廣場(chǎng)D座項目是土木公司有史以來(lái)承接的最高建筑，倍受公司及遼寧分公司領(lǐng)導的重視，抽調了來(lái)自各方的優(yōu)秀管理人員，組建了項目部，在前期施工階段，項目部為此花費了大量的心血，投入了大量的資金，購買(mǎi)電腦和工程遠程監控設備，與公司區域網(wǎng)和國際互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)，利用網(wǎng)絡(luò )平臺開(kāi)展項目管理。在2004年10月開(kāi)工后，由于分包單位的整體素質(zhì)不高，與管理人員的配合不夠默契，延誤了工期。為了主體工程能夠如期完工，春節后更換了分包隊伍。

　　分包隊伍更換后，并沒(méi)有帶來(lái)太大的起色，到五月下旬僅僅把主體施工到12層，沒(méi)有達到我們承諾業(yè)主的目標，要達到年底封頂的目標更是難上加難。特別是由于工期的嚴重滯后，項目部的管理人員與分包單位在工作中失去了默契，產(chǎn)生了摩察，加深了矛盾。

　　在此情況下，公司領(lǐng)導和分公司的領(lǐng)導果斷決策，調整了項目班子，并給新的項目班子提出了三項指標：1、確保年底封頂;2、爭創(chuàng )東北三市文明工地;3、爭創(chuàng )安全無(wú)事故，工程質(zhì)量達到省“世紀杯”標準。

　　調整后項目班子臨危受命，針對現場(chǎng)混亂、人心渙散的實(shí)際情況狠抓基礎管理工作和職工思想工作，從思想上轉變觀(guān)念，從根子上抓起，理論聯(lián)系實(shí)際的開(kāi)展工作。工作中嚴格遵守法律法規，遵守公司的各項規章制度;項目班子成員工作中嚴于律己，認真負責;工作中同心協(xié)力、默契配合。到2005年年底，已完成了“主體提前封頂”、“東北三市建設安全聯(lián)檢金牌獎“工地”二個(gè)公司既定目標。，同時(shí)還取得了國家QC優(yōu)秀質(zhì)量管理小組和2005年度工程項目管理優(yōu)秀成果二等獎。成績(jì)的取得，凝聚著(zhù)各級領(lǐng)導的關(guān)懷和全部參戰人員的心血，現將有關(guān)和平現代城工程項目管理工作匯報如下：

　　一、工程進(jìn)度管理科學(xué)化：

　　施工進(jìn)度代表了中建人的承諾，代表了中建人的形象，只有如期完工，才能實(shí)現對業(yè)主的承諾，樹(shù)立自己的形象。和平現代城D座工程自開(kāi)工以來(lái)，由于種種原因，工期滯后，截止五月下旬僅完成了12層，2.014萬(wàn)平米主體工程，，按照這種速度達到業(yè)主年底封頂的要求已不可能，對次年交工也將產(chǎn)生巨大的壓力。依照上述情況，新的項目班子對施工工序、施工技術(shù)施工管理等方面進(jìn)行全方位調整，由于前期工序形成及外部因素調整難度較大，項目部首先在內部進(jìn)行量化調整，動(dòng)員全體項目管理人員及施工隊負責人要獻計、獻策在保證安全、質(zhì)量前提下全方位逐步改進(jìn)不合理的施工工藝和方法。，技術(shù)部門(mén)對模板、施工縫節點(diǎn)部位進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)提出有效方案，工程部門(mén)調整施工部署并切合實(shí)際落實(shí)在工程上，質(zhì)量部門(mén)、安全部門(mén)加大監督力度，并及時(shí)反饋對改進(jìn)后施工工序對質(zhì)量、安全影響。充分發(fā)揮勞動(dòng)力效率，使分包施工隊可在24小時(shí)進(jìn)行不間斷交叉作業(yè)施工，為其創(chuàng )造條件，經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的調整，終于達到了一天完成一個(gè)施工段工程量，達到了計劃四天一層的進(jìn)度要求。

　　在施工管理上安排了項目的工程、安全、質(zhì)量及項目領(lǐng)導班子人員在施工現場(chǎng)隨施工隊工作時(shí)間進(jìn)行24小時(shí)輪流值班，出現問(wèn)題隨時(shí)解決，有效地保證施工進(jìn)度順利進(jìn)行。特別是改變了過(guò)去檢查部門(mén)坐等檢查驗收的工作程序，改變?yōu)殡S時(shí)隨地跟蹤檢查驗收的工作方式，針對現場(chǎng)的特殊情況，采取了質(zhì)量員、施工員24小時(shí)值班制度。在原施工5天一層的基礎上，想辦法，找空點(diǎn)，使民工隊伍與管理人員的配合達到了默契，并使砼的澆注工序都正常運轉到了白天，免去了環(huán)保的干擾和居民的投訴，同時(shí)也節約了費用，給管理工作減少了麻煩。由于管理方式的調整，極大的調動(dòng)了全體管理人員和參戰隊伍的積極性，特別是經(jīng)過(guò)努力，在有望實(shí)現年底封頂的目標后，大家的熱情空前高漲，積極性極大提高，項目部抓住時(shí)機，發(fā)出了“大干一百天確保年底封頂”的倡議書(shū)，倡議書(shū)的發(fā)出極大的鼓舞了大家的士氣，職工士氣空前高漲，炎炎烈日下、傾盆大雨中、凜冽寒風(fēng)里都留有職工的身影，通過(guò)不斷的發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，逐步提高施工速度，分包隊伍在全體職工的影響下亦受鼓舞，在分包隊伍的大力配合下保持一天完成一個(gè)施工段工程量，達到了計劃四天一層的進(jìn)度要求，為年底封頂奠定了基礎，也迎來(lái)了施工現場(chǎng)的競賽局面，通過(guò)上述施工工序的調整和施工管理的細化，為確保2005年12月8日主體施工提供了有利條件，經(jīng)過(guò)上上下下的齊心努力，主體工程順利如期封頂，同時(shí)還完成了33層以下內墻砌筑和內外墻抹灰，為公司贏(yíng)得了榮譽(yù)，也贏(yíng)得了業(yè)主的信任，為中建在大連的建筑市場(chǎng)創(chuàng )造了一個(gè)豐碑，影響巨大。

　　二、技術(shù)、質(zhì)量管理優(yōu)良化;

　　技術(shù)指導與施工過(guò)程同步進(jìn)行，在施工過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)提出切實(shí)有效的解決方案，在保證質(zhì)量的前提下充分提高施工速度。質(zhì)量控制主要表現在施工質(zhì)量控制和材料質(zhì)量控制三個(gè)方面：

　　第一、施工質(zhì)量控制通過(guò)對問(wèn)題工程造成的社會(huì )危害性的分析，從思想上提高管理人員的質(zhì)量意識。每星期一定期組織召開(kāi)安全、生產(chǎn)、質(zhì)量問(wèn)題擴大會(huì )議，會(huì )議直接針對班組長(cháng)，總結上一周施工操作人員在施工過(guò)程中存在的主要問(wèn)題及整改情況，強化執行各項規章制度，實(shí)行獎懲制度，對于人為造成質(zhì)量缺陷按質(zhì)量管理細則給與相應罰款，對執行突出者給與獎勵。從物質(zhì)上提高分包隊伍的質(zhì)量意識。各層管理人員根據周生產(chǎn)、周質(zhì)量會(huì )議精神認真貫徹，盡心盡責，對每天質(zhì)量巡檢和施工現場(chǎng)旁站形成了慣例，并且實(shí)行了每天管理人員填寫(xiě)現場(chǎng)巡視表，一式四份，及時(shí)反映到施工單位和班組，限期整改，由于搶工期，也會(huì )造成人們對工程質(zhì)量的忽略和對工程工序規程的破壞，有一度時(shí)間，木工為了省事，在底板尚未具備拆模的條件情況下強行拆除支撐，質(zhì)量檢查員制止，下通知單罰款單仍然我行我束，針對這種情況，項目經(jīng)理發(fā)出了項目經(jīng)理一號通告，并明確規定如再發(fā)生一次罰款一萬(wàn)元，通告的發(fā)出對民工震動(dòng)很大，民工隊伍把通告復印多份，貼到宿舍發(fā)到班組，收到了預想不到的效果。把質(zhì)量控制落實(shí)在實(shí)處。

　　第二、在施工中，科學(xué)管理，采用新工藝，新方法，在和平現代城的施工中，共采用新工藝十一項，并收到了一定的經(jīng)濟效益和成效。

　　第三、對材料進(jìn)場(chǎng)嚴格控制，對每批進(jìn)場(chǎng)材料必須經(jīng)多方面部門(mén)簽收，杜絕因材料帶來(lái)質(zhì)量隱患。提倡有利質(zhì)量施工工藝的改進(jìn)措施。經(jīng)兩方面的調整杜絕較嚴重質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，使工程順利進(jìn)行。為爭創(chuàng )省“世紀杯”墊定了良好的基礎。

　　三、安全生產(chǎn)、文明施工管理特色化：

　　安全生產(chǎn)、文明施工管理按總公司科學(xué)管理模式，結合實(shí)際對和平現代城D座項目進(jìn)行有中建特色的項目管理。

　　在安全管理方面，制定安全生產(chǎn)目標，圍繞目標展開(kāi)管理活動(dòng)，嚴格遵守“三區”分開(kāi)�，F場(chǎng)地面全面硬化，采用水沖式廁所內貼瓷磚，整體環(huán)境綠化。辦公室內，計算機各部門(mén)按需配備，監控系統覆蓋整個(gè)現場(chǎng)，連接互聯(lián)網(wǎng)與公司連通，隨時(shí)與公司互動(dòng)，對現場(chǎng)的每個(gè)施工環(huán)節全面監控，動(dòng)態(tài)管理。使辦公更人性化、美學(xué)化、科學(xué)化。

　　在生產(chǎn)區，材料碼放按成品、半成品、原材料、廢料分開(kāi)的原則擺放，標識明顯，做到現場(chǎng)的每一份材料有控制、有可追溯性。

　　超高層施工，安全工作尤為重要。特別是我們的施工現場(chǎng)地處繁華地帶，與繁華的商業(yè)商場(chǎng)和交通道路，可以說(shuō)是零距離相臨，防護及施工稍有不甚，就將造成無(wú)法估量的損失，因此，我們在施工現場(chǎng)安全管理上嚴格按建筑安全檢查驗收規范(59-99)規定進(jìn)行安全防護，制定安全管理措施，落實(shí)安全管理制度，做到“有制度可依、有制度必依，執行必嚴、違章必究”的安全管理原則，將安全工作落到實(shí)處。在施工人員管理上項目采用人性化管理。項目部關(guān)心關(guān)愛(ài)農民工，從衣食住行等多方面入手，創(chuàng )造良好的生活環(huán)境，提高農民工待遇，在安全生產(chǎn)和文明施工上由于施工工序產(chǎn)生夜間施工，在擾民上增加施工困難為了避免發(fā)生居民投訴，項目部做了專(zhuān)項措施，第一在防護上加大投入，增高爬架高度，在周邊增加彩條布和密孔鉛絲網(wǎng)減小施工噪聲和防止物體穿出。第二在生產(chǎn)安排上在夜間施工時(shí)避開(kāi)施工強噪聲。創(chuàng )造了安全、文明施工現場(chǎng)環(huán)境，受到社會(huì )好評。

　　經(jīng)過(guò)項目部全體的努力，無(wú)發(fā)生一起重大傷亡事故。在東北三市安全文明聯(lián)合檢查評比中獲得2005年哈、長(cháng)、大三市建設安全聯(lián)檢金牌獎。

　　四、成本核算管理精細化：

　　剩余價(jià)值是工程項目追求的最終目標，要獲取更大的剩余價(jià)值，就在保證進(jìn)度、質(zhì)量和安全的前提下樹(shù)立起精打細算、先算后干、邊算邊干相結合的管理理念。

　　根據要求和實(shí)際情況，精確計算材料需求量，掌握市場(chǎng)材料信息，在施工準備階段及施工過(guò)程中及時(shí)、準確提供材料需求量和采購限價(jià)清單;預結算中精確計算各工程量，收集現場(chǎng)發(fā)生工程的第一手資料，證據齊全有利，為結算工作做出充分的準備;做好簽證及工程量結算，由于工程已接近尾聲，從目前看，項目部與公司簽定的責任目標中的上繳目標能夠實(shí)現，而且有望突破。

　　各位領(lǐng)導同事們，和平現代城工程項目規模大、影響廣。我們能優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、按期、安全、文明地建好該項工程，是公司全體職工上下共同努力，項目部全體人員日夜奮戰的結果，也是我公司發(fā)展史上的重要里程碑，我們要繼續發(fā)揚團隊精神，堅持不懈的努力，把和平現代城建設成為中建人的品牌，中建人的驕傲。

　　謝謝大家

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