順豐總裁王衛的故事

　　王衛，順豐速運掌門(mén)人，馬云最佩服的人，在順豐，每個(gè)快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶(hù)的認同，而月薪上萬(wàn)的收派員在順豐早已不是特例。下面是小編為大家整理的人物故事，歡迎閱讀與借鑒，謝謝!

　　順豐總裁王衛的故事

　　王衛，順豐速運掌門(mén)人，馬云最佩服的人，9次抵押家產(chǎn)，從帶水貨到順豐總裁。

　　他從不打廣告，不見(jiàn)PE，不接受采訪(fǎng)......

　　他旗下15萬(wàn)員工，巨額釆購了IBM的信息、人力管理咨詢(xún)服務(wù)方案和糸統，他始終做小件快遞。

　　王衛，20年前10萬(wàn)元起家，今天年營(yíng)業(yè)額幾百億，自有貨機11架;與員工分享利潤，一線(xiàn)員工有月薪上萬(wàn);一直在創(chuàng )新(三月沒(méi)創(chuàng )新會(huì )覺(jué)得危機四伏);工作狂，每天工作14小時(shí);實(shí)干，定期下基層;低調，員工都不認識他;強勢，膽大，先后9次抵押家產(chǎn)。

　　順豐，中國民營(yíng)快遞公司巨頭。這家公司即將迎來(lái)20周年慶，但外界仍對它知之甚少，他無(wú)疑是一家另類(lèi)低調的企業(yè)。

　　"水貨佬"壟斷通港快件

　　王衛有一句話(huà)：順豐的一線(xiàn)收派員"才是最可愛(ài)的人"。因為他也是收派員出身，做過(guò)"背包客"。

　　1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語(yǔ)翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時(shí)，王衛和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書(shū)，到順德做起了印染。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬(wàn)多家制造工廠(chǎng)移到內地，其中珠三角就占了5萬(wàn)多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業(yè)務(wù)量開(kāi)始暴增。一開(kāi)始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶點(diǎn)兒貨。慢慢地，東西越來(lái)越多，用拉桿箱也裝不下的時(shí)候，他意識到這是一個(gè)商機。

　　1993年3月26日，王衛拿著(zhù)跟父親借的10萬(wàn)元錢(qián)，在順德注冊了順豐速運，一個(gè)只有6個(gè)人的公司。同時(shí)，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專(zhuān)替企業(yè)運送信件到珠三角。王衛和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱(chēng)為"水貨佬"。

　　"別人70塊一件貨，順豐收40塊"，王衛"割價(jià)搶灘"的策略吸引了大批客戶(hù)，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

　　由于市場(chǎng)需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當時(shí)，順豐每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊一個(gè)新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時(shí)間內，便將珠三角一帶的快遞市場(chǎng)牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長(cháng)方式，順豐一度被業(yè)內稱(chēng)之為"老鼠會(huì )"。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時(shí)行駛在通港公路上的快件貨運車(chē)有70屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時(shí)，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵分一杯羹的請求。

　　這時(shí)的王衛，不過(guò)26歲。

　　強勢收權抓住非典契機

　　1999年，王衛已淡出公司日常運營(yíng)管理。但在接到一通投訴電話(huà)后，他展開(kāi)了順豐歷史上的最大改變。

　　原來(lái)，加盟模式推廣后，出于利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開(kāi)始延攬業(yè)務(wù)當上了"土霸王"。王衛開(kāi)始強勢收權。

　　王衛曾說(shuō)："順豐提出差異化經(jīng)營(yíng)后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營(yíng)便遇到了很多麻煩。當時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國，根治這些問(wèn)題，壓力非常大。"當時(shí)，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價(jià)，時(shí)至今日，王衛走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，王衛收權成功，順豐從加盟制轉為直營(yíng)制，并在深圳設立總部，將自身定位于國內高端快遞。一年后，非典爆發(fā)，人們都不敢出門(mén)，順豐迎來(lái)轉折性的發(fā)展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。

　　2003年初，借航空運價(jià)大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，第一個(gè)將民營(yíng)快遞業(yè)帶上天空，為順豐的"快"奠定江湖地位。

　　此時(shí)，順豐的經(jīng)營(yíng)思路也開(kāi)始奠定。王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢(qián)的同城低端也不做，剩下的客戶(hù)被鎖定為唯一目標，1kg內收不超過(guò)20元的郵費。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的"肥"訂單。

　　2009年底，民航總局發(fā)布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準運營(yíng)。順豐申請建立航空公司并一次性購買(mǎi)兩架屬于自己的飛機--這也是中國民營(yíng)快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機。

　　2011年，這家公司的銷(xiāo)售額已經(jīng)達到150億元，擁有15萬(wàn)名員工，年平均增長(cháng)率50%/利潤率30%。20年的發(fā)展，直營(yíng)模式、高端定位以及航空運輸成了順豐成功的三駕馬車(chē)。

　　計件晉升管理15萬(wàn)人

　　事實(shí)上，順豐發(fā)展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線(xiàn)員工的高收入，高收入支撐著(zhù)順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據工作業(yè)績(jì)提成，每個(gè)月的收入都是可以預期的，并非常穩定。

　　在順豐，每個(gè)快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶(hù)的認同，而月薪上萬(wàn)的收派員在順豐早已不是特例。

　　原宅急送總裁陳平說(shuō)："順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒(méi)有全收。當時(shí)是加盟老板不聽(tīng)話(huà)，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽(tīng)我話(huà)就行了，歪打正著(zhù)了。"

　　一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過(guò)晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據說(shuō)目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來(lái)的。

　　最有錢(qián)的工作狂

　　在順豐優(yōu)選的前總裁劉淼看來(lái)，王衛是他見(jiàn)過(guò)的最有錢(qián)的工作狂，這多半源于王衛創(chuàng )業(yè)初期保留下來(lái)的職業(yè)習慣。20年來(lái)，他每天工作14個(gè)小時(shí)再正常不過(guò)，還定期到一線(xiàn)收發(fā)快遞。有高管說(shuō)王衛是那種很有危機感的人，三個(gè)月沒(méi)有創(chuàng )新和變革，就會(huì )讓他有危機四伏的感覺(jué)。

　　大多數跟隨王衛的高管們都評價(jià)王衛是一個(gè)很"規矩"的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來(lái)，王衛是個(gè)責任感很強的人："他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢(qián)。"也因此，王衛多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

　　在徐勇看來(lái)，順豐最難能可貴的是始終堅持專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞企業(yè)都紛紛轉型力求賺快錢(qián)時(shí)，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專(zhuān)業(yè)化、標準化地提高效率，讓用戶(hù)有更好的體驗。

　　這種專(zhuān)業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　這些年，王衛十分低調，接受媒體采訪(fǎng)的次數屈指可數，網(wǎng)上也極難找其照片。就連順豐的企業(yè)內刊《溝通》也從未出現過(guò)這位掌門(mén)人的面孔。

　　王衛還是個(gè)十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時(shí)候，順豐沒(méi)有裁掉一名員工，不論在公司內部講話(huà)里，還是在公開(kāi)的會(huì )議場(chǎng)合，王衛經(jīng)常強調"收派員才是順豐最可愛(ài)的人"。

　　此外，順豐成本高昂，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見(jiàn)。行業(yè)里有這樣一個(gè)傳聞，"有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來(lái)見(jiàn)面，這個(gè)VC就對外開(kāi)出 50萬(wàn)中介費價(jià)碼，50萬(wàn)只為和王衛吃個(gè)飯"。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給咨詢(xún)公司的傭金為1000萬(wàn)美元。

　　在這個(gè)風(fēng)起云涌的大時(shí)代，機遇總是有的，您或可迎合需求，或可創(chuàng )造需求，韌性創(chuàng )業(yè)，專(zhuān)注做事，沒(méi)成就叱咤風(fēng)云大事業(yè)，也可為一方諸侯;沒(méi)有天意，只有人謀。

　　順豐總裁王衛的故事

　　一、早年經(jīng)歷

　　王衛出生于1971年的上海，父親是一名空軍俄語(yǔ)翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲那年，他隨家人移居香港，并在那里完成了高中學(xué)業(yè)。然而，他并未選擇繼續升學(xué)，而是在一家印染廠(chǎng)開(kāi)始工作，這段經(jīng)歷為他日后的創(chuàng )業(yè)埋下了伏筆。

　　二、創(chuàng )業(yè)初期

　　1993年，年僅22歲的王衛在廣東佛山順德創(chuàng )辦了順豐速運。當時(shí)，改革開(kāi)放的熱潮正席卷珠三角地區，大批香港工廠(chǎng)紛紛北上內地設廠(chǎng)，帶來(lái)了巨大的物流需求。王衛敏銳地捕捉到了這一商機，他利用自己往返于香港和廣東的便利，開(kāi)始幫人帶送信件和樣品，逐漸積累了一定的客戶(hù)資源。

　　最初，順豐公司只有王衛和五個(gè)老鄉，他們既當老板又當快遞員，騎著(zhù)摩托車(chē)到處送快遞。為了打開(kāi)市場(chǎng)，順豐采取了“價(jià)格戰”策略，以低于市場(chǎng)的價(jià)格吸引中小商家。這一策略果然奏效，順豐的快遞量迅速增長(cháng)，客戶(hù)源源不斷。

　　三、收權與直營(yíng)

　　隨著(zhù)順豐的發(fā)展，王衛意識到加盟商體系帶來(lái)的問(wèn)題。一些加盟商為了私利，擅自?shī)A帶私貨，擴大自己的勢力范圍，嚴重影響了順豐的聲譽(yù)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，王衛決定廢除加盟商體系，將權力重新集中到公司手中。

　　然而，這一決定立即引發(fā)了加盟商的強烈反抗。王衛先后九次抵押自己的資產(chǎn)借錢(qián)，以雷霆手段逐一收回加盟商的網(wǎng)點(diǎn)，重新納入順豐的版圖。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)生死之戰，順豐順利從加盟制轉為直營(yíng)制，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

　　四、抓住機遇，快速發(fā)展

　　進(jìn)入21世紀，電子商務(wù)的興起帶來(lái)了巨大的快遞需求。2002年，非典疫情肆虐全國，陸路運輸一度中斷，快遞行業(yè)遭受重創(chuàng )。但王衛在危機中看到了機遇，他果斷租賃了多架貨機，構建起順豐的航空運輸網(wǎng)絡(luò )。雖然成本高昂，但順豐依然收取了較高的運費，將時(shí)效服務(wù)的價(jià)格最大化。這一舉措奠定了順豐的行業(yè)地位。

　　此后，順豐不斷壯大，成為國內快遞行業(yè)的佼佼者。王衛帶領(lǐng)團隊，陸續推出了“順豐陸運”、“順豐海運”等多種運輸方式服務(wù)，形成了以陸運為基礎、向海運、空運延伸的快遞運輸網(wǎng)絡(luò )。

　　五、低調與專(zhuān)注

　　盡管順豐和王衛已經(jīng)取得了巨大的成功，但王衛本人卻一直保持低調。他很少接受媒體采訪(fǎng)，也不喜歡在公眾場(chǎng)合露面。他更愿意把時(shí)間和精力放在公司的運營(yíng)和管理上，專(zhuān)注于提升服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　王衛的低調和專(zhuān)注也體現在順豐的企業(yè)文化上。順豐一直秉承“客戶(hù)至上、服務(wù)第一”的理念，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和效率。同時(shí)，順豐還注重員工的培訓和發(fā)展，為員工提供良好的工作環(huán)境和福利待遇。

　　六、成就與榮譽(yù)

　　經(jīng)過(guò)二十余載的經(jīng)營(yíng)，順豐已經(jīng)變成行業(yè)里的佼佼者。王衛也從當年的工廠(chǎng)小工變成了今天的千億富豪。他的成功并不是偶然的，而是他個(gè)人的努力加上時(shí)代因素所導致的結果。

　　王衛的成就和榮譽(yù)也得到了社會(huì )的廣泛認可。他曾多次入選福布斯中國富豪榜和胡潤全球富豪榜，成為商界領(lǐng)袖和創(chuàng )業(yè)者的楷模。

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