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戶(hù)外品牌零售培訓方案內容
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戶(hù)外品牌的運作核心內容主要包括這樣幾個(gè)方面：
1、組織貨品：品牌商負責產(chǎn)品設計、研發(fā)、生產(chǎn)、物流;代理商負責貨品選擇、進(jìn)口、庫存運轉等。
2、市場(chǎng)推廣：品牌的宣傳、定位，包括媒體、贊助等等;還有配合銷(xiāo)售部門(mén)組織促銷(xiāo)、推廣等。
3、拓展并維護銷(xiāo)售渠道：尋找合適的、有能力、有意愿的經(jīng)銷(xiāo)商合作，在恰當的時(shí)間、開(kāi)恰當的店銷(xiāo)售，并維護與經(jīng)銷(xiāo)商良好的合作關(guān)系。
4、培訓：這里指的是對終端的零售培訓，它很必要，但它看不見(jiàn)摸不著(zhù)，也最難量化評估其產(chǎn)出。
我在這簡(jiǎn)單談?wù)剳?hù)外品牌商為何要做內部培訓，該怎樣做。其中絕大多數是個(gè)人經(jīng)驗的總結，歡迎業(yè)內人事拍磚。
問(wèn)題：很多戶(hù)外品牌商對終端直接管理的內容主要有這么幾方面：店鋪所處的商圈環(huán)境、庫存情況、促銷(xiāo)活動(dòng)、以及貨品陳列、店鋪形象裝修等，但可能很少會(huì )過(guò)問(wèn)店鋪團隊人員的情況。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是只管開(kāi)辟戰場(chǎng)、供應彈藥，不管士兵能不能打～!這是為什么?
前者種種都能直接體現出來(lái)，通過(guò)數據表格、照片等方式。將這些數據加工整理后，可以用來(lái)判斷店鋪、區域的生意是否能夠持續地良性運轉，可以計算出生意容量、周期等等。而人是比較靈活的，也很難考量其產(chǎn)出能力。例如：同一家店配3個(gè)人，這么多庫存，“不行的”團隊做半個(gè)月銷(xiāo)售2萬(wàn)，換一批“行的”團隊一個(gè)周末可能就銷(xiāo)售2萬(wàn)。 那么前后兩批人的區別在哪?恐怕一時(shí)半會(huì )講不清楚。一家店如此，對于動(dòng)輒數十家、上百家專(zhuān)營(yíng)店的打品牌來(lái)說(shuō)，這恐怕會(huì )影響它的市場(chǎng)體量了!
另外，品牌公司是否過(guò)問(wèn)團隊的情況，還視其終端操作模式而定。直營(yíng)模式的也許會(huì )用心去管理團隊;但如果是主要由地區經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)店經(jīng)營(yíng)的分銷(xiāo)模式，那么品牌商就很難過(guò)問(wèn)客戶(hù)的終端人員情況。遇到管理能力強的經(jīng)銷(xiāo)商還算省心，如果客戶(hù)的管理能力不強，進(jìn)而銷(xiāo)售業(yè)績(jì)持續不佳怎么辦呢?
講到這，我們不多談繁雜的人員管理問(wèn)題了，進(jìn)入主題談?wù)労腿藛T業(yè)務(wù)素質(zhì)有關(guān)的培訓話(huà)題。首先我們需要認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資：加強員工培訓，可以滿(mǎn)足員工不斷成長(cháng)的需求，給員工可以上升的足夠空間;可以鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)、品牌的文化;可以增強店鋪管理團隊的能力，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、銷(xiāo)售能力的提高。因此戶(hù)外品牌商通過(guò)不斷致力于員工的培訓，可以使一線(xiàn)的銷(xiāo)售團隊保持活力和素質(zhì)，進(jìn)而保證良好的銷(xiāo)售、服務(wù)能力。
但品牌商在推進(jìn)這類(lèi)工作時(shí)，畢竟精力、資金是有限的，所以幫助經(jīng)銷(xiāo)商們建立自我內部培訓的能力和體系，讓其擁有持續的自我訓練能力也非常重要。因此，對操作分銷(xiāo)模式的品牌公司來(lái)說(shuō)，此類(lèi)工作還有一個(gè)隱形的功能，就是對經(jīng)銷(xiāo)商們的零售團隊管理進(jìn)行監督管理。
現在來(lái)說(shuō)說(shuō)培戶(hù)外零售的訓該怎樣做，這些基本是個(gè)人的經(jīng)驗總結。
首先做此類(lèi)工作的人，就是培訓師應該是什么樣的?因為零售終端所需要的指導必須是能夠直接在銷(xiāo)售實(shí)戰應用中發(fā)揮作用的，所以大講理論不一定行得通，那么培訓師最好就是做此類(lèi)工作出身的，比如資深的戶(hù)外店店長(cháng)、銷(xiāo)售經(jīng)理等。培訓師應該具備以下幾類(lèi)知識、經(jīng)驗：
1、豐富的戶(hù)外運動(dòng)產(chǎn)品知識，以及熟知行業(yè)內的各類(lèi)品牌及其產(chǎn)品的特點(diǎn)，這是必須具備的。
2、一定的戶(hù)外運動(dòng)知識，最好學(xué)習過(guò)、或親自參加各類(lèi)戶(hù)外活動(dòng)，否則對產(chǎn)品知其然不知其所以然。
3、零售團隊的管理經(jīng)驗，最好是招聘面試、培訓人員、團隊建設、甚至開(kāi)除員工的一系列經(jīng)驗都有的，不然怎么輔導別人帶兵打仗。
4、產(chǎn)品銷(xiāo)售、店鋪陳列、運營(yíng)以及貨品結構管理的經(jīng)驗，此類(lèi)指導與產(chǎn)品知識同樣是店鋪最需要的。
5、面對眾人演講、互動(dòng)溝通的能力，其實(shí)這個(gè)是基本功，否則肚子裝的再多也倒不出來(lái)。
戶(hù)外零售培訓工作主要由四大要素組成：
(一)客戶(hù)需求分析。
不同地區的經(jīng)銷(xiāo)商、店鋪團隊的需求各有差異，如何提供差異化的課程以滿(mǎn)足其需求需要仔細研究。比如各經(jīng)銷(xiāo)商對戶(hù)外行業(yè)涉及的程度不同，就要考慮是否為其準備戶(hù)外行業(yè)情況的內容;南北環(huán)境不同導致銷(xiāo)售結構不同，就要考慮產(chǎn)品知識、店鋪陳列方法的不同;同一客戶(hù)在不同階段的需求不同，初級階段更注重產(chǎn)品相關(guān)知識，在其積累了一定經(jīng)驗后更注重拓展開(kāi)的知識……
(二)內容設計。
根據各地各區域經(jīng)銷(xiāo)商的不同需要，可以設計不同的課程予以滿(mǎn)足，但做幾份不同的課程會(huì )比較受局限，而且效率不高。我借鑒了部隊使用的模塊化訓練管理模式，把不同內容做成幾個(gè)相對獨立的部分，在實(shí)施中比較容易靈活掌握重心和進(jìn)度了。
戶(hù)外店或戶(hù)外品牌經(jīng)銷(xiāo)商一般會(huì )持續需要的培訓課題有這幾個(gè)內容：
(1)戶(hù)外裝備功能基礎知識，這個(gè)是每個(gè)新入職員工必須做的;
(2)戶(hù)外運動(dòng)常識，賣(mài)戶(hù)外的不一定是玩戶(hù)外的，但此類(lèi)知識是銷(xiāo)售團隊必須了解的，如果能實(shí)地參與戶(hù)外活動(dòng)體驗產(chǎn)品效果最好;
(3)銷(xiāo)售技巧及消費心理知識，新人不懂、老員不屑是店鋪團隊的通病，變著(zhù)方式做此類(lèi)訓練可以保持團隊銷(xiāo)售的活力和熱情。
另外針對不同層級的員工，培訓內容也需要有所區別。針對基層，也就是店員、店長(cháng)一級的訓練內容主要有：產(chǎn)品功能知識;店鋪陳列技巧;銷(xiāo)售技巧;戶(hù)外運動(dòng)常識等。這一部分的占比最大，尤其在推進(jìn)培訓工作的初期，或經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗還不太豐富的時(shí)期。
針對銷(xiāo)售管理層，就是零售主管、主任的訓練內容主要是：產(chǎn)品功能知識;產(chǎn)品線(xiàn)結構常識;團隊日常訓練的方法等。其中日常訓練方法的部分，講過(guò)多理論方法不一定行的通，由于各經(jīng)銷(xiāo)商的內部組織架構不同、該崗位人員職責輕重不同。所以必須提供若干套較完備的訓練方案給對方執行，并結合一定的實(shí)踐經(jīng)驗才能更有效地幫助其分析、解決其中可能碰到的問(wèn)題。
(三)培訓方式。
在一個(gè)品牌發(fā)展的初期適合進(jìn)行相對密集的點(diǎn)對點(diǎn)培訓收，當品牌發(fā)展到一定大規模后需要改用區域集訓的方式。
品牌發(fā)展之初，在經(jīng)銷(xiāo)商、店鋪團隊不成熟，對產(chǎn)品、市場(chǎng)了解不多的情況下，進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的基礎類(lèi)訓練可以快速有效地提高單店產(chǎn)出。同時(shí)，由于此階段網(wǎng)點(diǎn)數量不太多，具備此種培訓方式推廣的條件。
當品牌的體量越來(lái)越大到一定程度后，點(diǎn)對點(diǎn)的經(jīng)細化培訓的效率就會(huì )變的越來(lái)越低，畢竟品牌商的精力、資金各方面都是有限的么。這個(gè)階段采用地區集訓的方式會(huì )比較可取。比如以北京地區為集訓中心，輻射周邊的天津、河北、內蒙等地，效率可以大大提高。但這種做法的前提是，被輻射的周邊區域必須要有專(zhuān)門(mén)負責此類(lèi)工作的接口人，或者說(shuō)培訓代理人，否則對這些區域幾乎沒(méi)效果。所以在初期階段時(shí)，品牌商就需要將各地的培訓網(wǎng)絡(luò )逐步建立起來(lái)，為后期作準備。
(四)實(shí)施周期及持續管理。
一般戶(hù)外品牌的產(chǎn)品周期為一年或半年，這個(gè)視產(chǎn)品線(xiàn)特點(diǎn)而定，比如以服裝為主打的品牌多為半年，以裝備、鞋類(lèi)為主的品牌有一年或半年的，雪上運動(dòng)品牌甚至只有冬季。那么針對不同季節的產(chǎn)品結構，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )需要不同內容的培訓內容，這就需要掌握培訓周期了。
隨著(zhù)產(chǎn)品周期進(jìn)行“半年一次”或者“一年一次”的基礎培訓很簡(jiǎn)單，根據每季產(chǎn)品線(xiàn)的區別來(lái)做就行了。但這種密度和強度很難滿(mǎn)足客戶(hù)持續的需求，除非他們的店鋪和人員從不發(fā)生變動(dòng)。這就和在培訓方式中提到的建立訓練網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系起來(lái)了，除了定期地提供適合當季產(chǎn)品線(xiàn)，以及經(jīng)銷(xiāo)商所處階段所需求的培訓課題外，讓當地的培訓對接專(zhuān)員承擔起日常的定期訓練非常重要。
雖然戶(hù)外店和經(jīng)銷(xiāo)商們對基礎培訓會(huì )有持續的需求，但由于店鋪人員的流動(dòng)性相對較大，尤其是在北京、上海這樣的一線(xiàn)城市變動(dòng)更快，所以此類(lèi)課題的培訓不可能由品牌商承擔。它可以由各地經(jīng)銷(xiāo)商自行承擔起來(lái)，其培訓方案和資料由品牌公司來(lái)提供，并訓練各地經(jīng)銷(xiāo)商的培訓專(zhuān)員、代理人，經(jīng)銷(xiāo)商再對品牌公司進(jìn)行匯報。
雖然戶(hù)外用品市場(chǎng)目前較運動(dòng)用品市場(chǎng)的差距很大，但在國內市場(chǎng)的增長(cháng)率極高，屬于非常朝陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)。但現階段限制此類(lèi)品牌發(fā)展的一個(gè)很重要的瓶頸是，高端品牌難以被消費者認識，低端品牌不具備較強的競爭力。那么戶(hù)外品牌要想在這樣一個(gè)快速發(fā)展的新市場(chǎng)中站穩屬于自己一塊份額，并謀求一定的增長(cháng)擴張，除了有好的品牌推廣、產(chǎn)品支持、網(wǎng)絡(luò )拓展外，保持良好的“軟實(shí)力”顯得非常重要。那么內部培訓機制就需要在這個(gè)環(huán)節發(fā)揮作用，還是前面提到過(guò)的一句話(huà)：這不是一種成本，而是一項高效的投資。
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