電網(wǎng)公司薪酬及績(jì)效管理創(chuàng )新的對策論文
摘要：薪酬體系建設是當代企業(yè)發(fā)展戰略的重要組成部分。隨著(zhù)改革步伐的加快，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略也隨之發(fā)生變化，各大國家電網(wǎng)公司紛紛提純了“三年內成長(cháng)為國內電網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)頭羊，五年或更長(cháng)時(shí)間達到國際先進(jìn)水平”的戰略目標，這便需要構建一個(gè)能夠促使發(fā)展目標實(shí)現、覆蓋企業(yè)系統的績(jì)效管理體系，從而確保電網(wǎng)企業(yè)的持續快速發(fā)展。在這種時(shí)代形勢下，傳統薪酬分配機制已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的需求，應按照新的發(fā)展戰略，構建并健全以績(jì)效管理體系下的薪酬戰略�；谛匠昱c績(jì)效管理對于電網(wǎng)公司人力資源管理的重要性和績(jì)效管理現狀，提出了創(chuàng )新電網(wǎng)公司薪酬與績(jì)效管理的對策。
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司；人力資源；績(jì)效管理；績(jì)效考核
現如今，薪酬與績(jì)效之間是相輔相成的關(guān)系，績(jì)效服務(wù)于薪酬，同時(shí)，薪酬也是對績(jì)效的一種肯定。隨著(zhù)我國電網(wǎng)改革事業(yè)的不斷深入，建立在傳統基礎上的薪酬管理已經(jīng)不能符合時(shí)代發(fā)展的需求，需要我們進(jìn)一步探究與績(jì)效掛鉤的薪酬管理機制。
1薪酬與績(jì)效管理的重要性
1.1有效分配國家電網(wǎng)企業(yè)的人力資源
當前，電網(wǎng)企業(yè)員工數目繁多，且所負責的工作種類(lèi)眾多，無(wú)法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個(gè)人工作能力的發(fā)揮，進(jìn)而使得國家電網(wǎng)企業(yè)難以穩定發(fā)展。應發(fā)揮薪酬和績(jì)效管理對國家電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的影響力，基于員工個(gè)人能力和綜合素質(zhì)合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個(gè)人能力與創(chuàng )新力的充分發(fā)揮，從而為國家電網(wǎng)企業(yè)的良好發(fā)展奠定堅實(shí)的人才基礎。
1.2提升員工流動(dòng)的合理性
員工流動(dòng)其實(shí)質(zhì)在于基于員工個(gè)人表現與能力綜合評估結果進(jìn)行崗位調換，其目的在于進(jìn)一步優(yōu)化人力資源，促使員工充分發(fā)揮其才能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。同時(shí)，崗位上調的員工獲得了更加客觀(guān)的薪酬福利，從而有效激發(fā)了員工的工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進(jìn)作用。當前，國家電網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展，提高員工流動(dòng)的合理性尤為關(guān)鍵。大多數電網(wǎng)企業(yè)員工流動(dòng)理念缺乏，員工主動(dòng)能動(dòng)性差，在一定程度上影響了電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)現。電網(wǎng)企業(yè)應注重人力資源管理，強化薪酬績(jì)效管理作用，按照員工平常工作表現和自身素質(zhì)制訂科學(xué)、合理的獎懲機制，促使員工積極參與到企業(yè)發(fā)展事業(yè)中，為電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的智慧與力量。
2薪酬與績(jì)效管理存在的問(wèn)題
2.1制度設計缺乏人性化原則
當前，電網(wǎng)企業(yè)在設計薪酬與績(jì)效考評機制時(shí)只注重各個(gè)級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無(wú)暇顧及每一位員工的最大需求。同時(shí)，在設計福利制度時(shí)，沒(méi)有關(guān)注到員工對進(jìn)修、培訓等提高自身技術(shù)方面的需求，很多有發(fā)展潛力的員工失去了成長(cháng)機會(huì )和展示自我價(jià)值的舞臺，不利于員工的個(gè)人成長(cháng)。
2.2薪酬福利構成不合理
新形勢下，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)在于薪酬管理，這是企業(yè)管理層與職工共同關(guān)注的問(wèn)題，應以激勵機制為基礎進(jìn)行有效維系。激勵是現代企業(yè)最有效的`管理方式，其根本目的在于激發(fā)員工工作熱情，促使員工發(fā)揮最大的潛能�，F階段，電網(wǎng)公司薪酬福利構成不合理，主要表現在以下幾方面：①基礎工資設置不夠全面。電網(wǎng)公司薪酬項目設置中反映社會(huì )平均工資的基礎工資設置不科學(xué)，并未體現出知識、經(jīng)驗和技術(shù)等因素，導致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中并未設置行業(yè)鼓勵和引導項目。比如，為了激勵管理創(chuàng )新、流程創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、銷(xiāo)售創(chuàng )新而開(kāi)展的各種改革。如果創(chuàng )新改革有理論支持、有整體計劃、有貫徹落實(shí)、有重大結論，即便改革沒(méi)有成功，都應該予以鼓勵；如果有成果、有評估則應該對其進(jìn)行獎勵。③福利過(guò)少。當前，電網(wǎng)企業(yè)薪酬福利項目覆蓋比較全面，但是通過(guò)實(shí)地調查得知，員工福利待遇一般，與企業(yè)薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質(zhì)福利，也包括非物質(zhì)性福利，比如旅游、進(jìn)修、保險等隱性福利。
2.3欠缺科學(xué)、完善的績(jì)效管理體系
電網(wǎng)企業(yè)內部績(jì)效管理體系尤為繁雜，囊括了績(jì)效目標的確定、績(jì)效引導溝通、績(jì)效考核評估、績(jì)效目標提升、績(jì)效結果分析等內容，績(jì)效考核僅僅是績(jì)效管理體系中的一部分�？v觀(guān)當前電網(wǎng)企業(yè)績(jì)效管理，大多數都將績(jì)效考核作為績(jì)效管理的所有內容，績(jì)效管理效果則是績(jì)效考核的結果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績(jì)效考核結果，忽視了績(jì)效考核的過(guò)程，因此，難以發(fā)現績(jì)效考核存在的問(wèn)題，無(wú)法制訂出對策，久而久之，績(jì)效考核便逐漸失去了應有的意義。在開(kāi)展普通員工績(jì)效考核時(shí)，由于考核項目眾多，因此，考核評估起來(lái)比較難�？己巳藛T普遍選擇一些可量化的指標進(jìn)行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標，這在一定程度上影響了績(jì)效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績(jì)效考核時(shí)對這一部分績(jì)效的忽略，便會(huì )造成被考核員工績(jì)效考核結果較差，與實(shí)際情況出入較大。另外，對于企業(yè)管理人員績(jì)效考核指標較少，且絕大多數都流于形式，難以發(fā)揮出績(jì)效考核的作用，不利于績(jì)效考核公正、公平原則的體現。
2.4評估方式單一
現階段，電網(wǎng)企業(yè)普遍采用企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的在績(jì)效評估方法，月底統計表格數據，年終匯總12個(gè)月的考核情況，從而計算出新的數據，考核方法比較單一。由于考核結果并沒(méi)有與員工薪酬福利掛鉤，也沒(méi)有列為員工晉升降職等崗位調動(dòng)的評價(jià)依據，久而久之，這種單一的績(jì)效評估方法必然會(huì )影響企業(yè)薪酬績(jì)效管理機制成效，使得績(jì)效評估方式過(guò)于原始和單一，不利于電網(wǎng)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。
3電網(wǎng)公司薪酬與績(jì)效管理創(chuàng )新對策
3.1遵循人性化原則
通過(guò)對歐美地區薪酬與績(jì)效管理制度的全面學(xué)習與分析，我們應該借鑒其人性化設計原則，企業(yè)精細化管理表明，薪酬績(jì)效管理制度是否科學(xué)合理表現在企業(yè)與員工是否能夠和諧、同步發(fā)展，薪酬績(jì)效管理機制的設計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績(jì)效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基于企業(yè)人力資源管理及人力資源規劃戰略，結合激勵方法的運用，配合內部競爭機制的實(shí)施，綜合職業(yè)生涯的開(kāi)展，對薪酬分配機制進(jìn)行有效、合理調整。3.2.1改進(jìn)薪酬結構原薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+績(jì)效工資+福利；現薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績(jì)效工資+創(chuàng )新改革獎+福利。其中，基礎工資與學(xué)歷對應；技能工資與評定的職級對應，職級的確定應結合職稱(chēng)與業(yè)績(jì)進(jìn)行評定；創(chuàng )新改革獎應由績(jì)效管理委員會(huì )每年度按照創(chuàng )新與改革項目進(jìn)行評定。其他不變。3.2.2確定標準及職級基于員工職業(yè)發(fā)展計劃的實(shí)施，級別劃分為H級，類(lèi)別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應一個(gè)級別，其他三檔分別各對應三個(gè)級別，即技術(shù)專(zhuān)家為一、二、三級，高級技術(shù)人員為四、五、六級，中級技術(shù)人員為七、八、九級，初級技術(shù)人員為十級，技術(shù)人員為十一級。3.2.3對員工實(shí)行動(dòng)態(tài)管理在薪酬體系構建過(guò)程中積極引入科學(xué)、合理的內部競爭機制，進(jìn)一步優(yōu)化現代企業(yè)薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn)，應向員工開(kāi)放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，動(dòng)態(tài)管理員工，促使企業(yè)始終充滿(mǎn)活力。本研究認為應向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學(xué)歷升遷。3.2.4加強福利溝通對員工需求進(jìn)行深入調查分析，并重點(diǎn)宣傳企業(yè)福利機制，基于企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)一步優(yōu)化福利，不僅要注重物質(zhì)福利，更不得忽視非物質(zhì)福利，值得注意的是應重點(diǎn)控制發(fā)放次數，促使企業(yè)員工獲得滿(mǎn)意的福利。
3.3構建科學(xué)的績(jì)效考核指標
整體而言，績(jì)效考評是孤立、靜態(tài)、片面的，然而，實(shí)際上績(jì)效管理則是相互聯(lián)系、發(fā)展、全面的�？�(jì)效管理同績(jì)效考評之間具有直接的聯(lián)系，績(jì)效考評是績(jì)效管理的關(guān)鍵性?xún)热�。具體而言，全面績(jì)效管理應包含以下事項：①根據電網(wǎng)企業(yè)具體情況制訂科學(xué)、合理的發(fā)展規劃，并把企業(yè)整體規劃一一劃分給每一個(gè)部門(mén)和員工，各自制訂有針對性的績(jì)效考核原則與指標，同時(shí)，在時(shí)間維度方面，將企業(yè)全面目標分解到每年度、每季度、每月度等更小的時(shí)間單位。②以績(jì)效考核數據為依據，對員工綜合技能、實(shí)現指標所需能力進(jìn)行實(shí)時(shí)監控。③按照評估時(shí)間規定對員工進(jìn)行全方位績(jì)效考評，同時(shí)，對績(jì)效考評指標完成程度進(jìn)行全面檢查。④基于考評成果，同時(shí)分析其原因，并將信息及時(shí)反饋給被考評人員，實(shí)施有效的解決措施，比如培訓、崗位調整、培訓、獎懲、調整目標、改變工作環(huán)境等方法來(lái)改善員工工作，從而確保下一階段績(jì)效目標的實(shí)現，并實(shí)現績(jì)效考核和反饋雙向考核的效果。
3.4采取多種評估方法
對于電網(wǎng)企業(yè)而言，原先采用的企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）法是現代企業(yè)普遍采用的方法，在今后績(jì)效考核中可繼續使用這一評估方法。同時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)還應該添加等級評估法、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等考核方法，并可多種考核方法相結合，共同用于對電網(wǎng)日�？己酥�，從而豐富電網(wǎng)企業(yè)考核評估方法，促使薪酬與績(jì)效管理制度充分發(fā)揮其作用。如今，薪酬績(jì)效管理建設是現代企業(yè)制度建設的關(guān)鍵。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的建設和我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)面臨著(zhù)更加嚴峻的形勢。這促使電網(wǎng)企業(yè)應盡快轉變經(jīng)營(yíng)機制，構建現代企業(yè)制度，打入國際市場(chǎng)并參與國際競爭，以此作為轉換經(jīng)營(yíng)機制的契機。薪酬績(jì)效管理直接服務(wù)于企業(yè)人事制度，并最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的實(shí)現，所以，電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展戰略目標與任務(wù)則是薪酬績(jì)效管理考慮的重點(diǎn)，構建科學(xué)、合理的薪酬績(jì)效管理體系就顯得十分必要。
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