扁平化改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的思考論文
摘要:基層行是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)和管理的基本單位，其經(jīng)營(yíng)效果的好壞關(guān)系到全行的生存與發(fā)展。近年來(lái)，商業(yè)銀行實(shí)行扁平化改革給基層商業(yè)銀行的風(fēng)險管理帶來(lái)了一定的不利影響。文章分析了扁平化改革帶來(lái)的不良影響，并在在此基礎上提出改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的對策及保障措施。
關(guān)鍵詞:扁平化 基層商業(yè)銀行 風(fēng)險管理 對策
近幾年來(lái)，國內各大商業(yè)銀行都在按照銀監會(huì )的要求積極推進(jìn)扁平化改革。相對于縱向多層級組織結構，扁平化組織結構減少了中間管理層次，提高了經(jīng)營(yíng)效率。但同時(shí)，由于管理半徑的增大，也帶來(lái)了新的操作風(fēng)險及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，對于扁平化改革后可能呈現出的新的風(fēng)險問(wèn)題應當引起我們的足夠重視。有鑒于此，本文針對扁平化改革給基層商業(yè)銀行帶來(lái)的新的風(fēng)險管理問(wèn)題，提出了相應的對策，并對基層商業(yè)銀行實(shí)施風(fēng)險管理的保障措施進(jìn)行了探討。
一、扁平化改革對基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的影響
1，扁平化改革的正面影響。相對于傳統的“二級分行一支行一網(wǎng)點(diǎn)”這種金字塔式的組織結構而言，扁平化組織結構在縱向上減少一個(gè)管理層次，組織結構變?yōu)槎壏中幸恢�、網(wǎng)點(diǎn)。改革后分行集中業(yè)務(wù)管理、后臺操作、技術(shù)支持和后勤服務(wù)等功能，支行、各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所成為功能相對單一的經(jīng)營(yíng)單位，各營(yíng)業(yè)機構(包括支行本部.各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等)接受分行直接管理。分行與下屬營(yíng)業(yè)機構既是上下級管理關(guān)系，也是前后臺關(guān)系。商業(yè)銀行扁平化改革前后二級分行的組織結構分別如圖l和圖2所示。
通過(guò)圖1和圖2的比較不難理解，商業(yè)銀行扁平化改革對二級分行的積極影響主要體現在:首先，實(shí)行扁平化管理有利于減少管理層次和中間環(huán)節，提高運行效率。扁平化矩陣型管理結構，實(shí)現了集權與分權的有效結合。這種組織結構的實(shí)行，發(fā)揮了分支機構的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性，減少信息傳送過(guò)程中的損失，由市分行職能部門(mén)或客戶(hù)經(jīng)理直接面對公司各類(lèi)客戶(hù)，減少了中問(wèn)環(huán)節，提高了辦事效率。其次，扁平化改革后基層銀行的一些權限上收到上級銀行，限制了基層銀行的一些權力，比如信貸審批權，這就有效地控制了信用風(fēng)險的發(fā)生。再次，實(shí)行扁平化管理有利于形成競爭合力�，F行機構設置條件下，各支行有時(shí)為了爭奪某一個(gè)重要客戶(hù)發(fā)生內戰，最終得由二級分行出面協(xié)調解決，實(shí)行扁平化管理，商業(yè)銀行只有一個(gè)管理機構，避免了各支行為爭奪同一客戶(hù)所發(fā)生的內部資源消耗，形成強有力的競爭合力。
2.扁平化改革的負面影響。扁平化改革帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的，但我們也不能忽視其給基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理帶來(lái)的負面影響，中問(wèn)管理層次的撤銷(xiāo)弱化了上級銀行對基層行的風(fēng)險控制指導和監管能力，致使基層商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中的某些風(fēng)險進(jìn)一步加大。
(1)第二道防線(xiàn)作用弱化。扁平化改革后，原縣區支行相關(guān)職能部門(mén)履行的第二道防線(xiàn)的風(fēng)險監管職能將全部或大部分上收市分行，原來(lái)縣區支行專(zhuān)職監管人員負責的監管職能也將改由市分行履行。市分行專(zhuān)職風(fēng)險監管力量的有限性、監管手段的單一性、監管工作的生疏性和監管部門(mén)的欠協(xié)調性，會(huì )導致第二道防線(xiàn)的風(fēng)險控制作用在短時(shí)期內有一定程度的減弱，這樣就加大了基層銀行產(chǎn)生風(fēng)險的可能性。
(2)風(fēng)險監管力量相對薄弱。扁平化管理的根本特征是營(yíng)銷(xiāo)的前置化、經(jīng)營(yíng)的精細化、管理的集約化，這就要求扁平化改革后市分行職能部門(mén)的人力資源要按照“成本效能、精簡(jiǎn)高效”的原則科學(xué)配備。而由于受人財物成本、員工隊伍素質(zhì)、前臺營(yíng)銷(xiāo)力量需求等多種因素制約，與扁平化管理實(shí)施前相比，面對少則數十個(gè)多則上百個(gè)的基層直接營(yíng)業(yè)單位，市分行監管人員力量肯定會(huì )顯得相對薄弱，有時(shí)甚至力不從心。這就會(huì )暫時(shí)導致對基層的風(fēng)險監管頻度降低、力度減弱，有的甚至流于形式，最終使風(fēng)險控制無(wú)法完全落實(shí)到位。
(3)風(fēng)險控制鏈條變長(cháng)。因為風(fēng)險控制的鏈條變長(cháng)，短期內有可能產(chǎn)生監管漏洞�？赡軙�(huì )出現三大風(fēng)險:一是風(fēng)險控制鏈條拉長(cháng)，短期內極易產(chǎn)生業(yè)務(wù)監管“盲區”，進(jìn)而導致管理漏洞及風(fēng)險隱患的產(chǎn)生;二是市分行對營(yíng)業(yè)單位的管理半徑和管理時(shí)間變長(cháng)，短期內極易弱化市分行對網(wǎng)點(diǎn)綜合風(fēng)險的控制效果;三是市分行對基層風(fēng)險信息的反應靈敏度與風(fēng)險應急處置的速度、力度可能會(huì )暫時(shí)有所減弱，導致綜合控險能力下降。這些都會(huì )加大商業(yè)銀行的操作風(fēng)險發(fā)生的可能性。
(4)信貸風(fēng)險防范能力減弱。扁平化改革之前，網(wǎng)點(diǎn)信貸業(yè)務(wù)既有支行的直接管理與支持，也有市行的間接監管與督促，同時(shí)加之績(jì)效掛鉤和行政考核的雙重壓力，風(fēng)險控制效果較為明顯。而在扁平化管理實(shí)施之后，對網(wǎng)點(diǎn)的信貸聯(lián)合監管變成了市分行單線(xiàn)管理，如果不加大風(fēng)險監管力度，會(huì )在一定程度上減弱基層對信貸風(fēng)險的控制力。
二、扁平化改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的對策
扁平化改革給基層商業(yè)銀行的風(fēng)險控制與防范帶了一些不利影響，在此針對基層銀行面臨的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險與利率風(fēng)險分別提出相應的改進(jìn)對策。
1.加強信貸制度建設，防范信用風(fēng)險。扁平化改革后適當上收了基層行的貸款審批權限，一些銀行甚至取消了基層行的貸款審批權。面對新形勢，基層行應充分認識到結構調整的重要性和必要性，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略，把工作重心轉移到貸款清收和不良貸款的盤(pán)活回收上。一方面，積極開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)展和穩定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，確保新增貸款的質(zhì)量;另一方面，要把存量不良貸款作為經(jīng)營(yíng)的主戰場(chǎng)，落實(shí)責任，各部門(mén)通力合作，采取各種手段進(jìn)行回收盤(pán)活。在新增貸款過(guò)程中，要更加注意加強對信貸風(fēng)險的防范:
(1)建立統一授信制度。統一授信是指按規定的程序確定某一非金融企業(yè)客戶(hù)在一定時(shí)期內對商業(yè)銀行信用的最高承受能力，并以此作為對客戶(hù)提供授信的依據。收集市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和客戶(hù)經(jīng)營(yíng)情況，采用多種分析方法，評定客戶(hù)償債意愿及能力，建立銀行客戶(hù)資信評價(jià)體系。根據客戶(hù)的信用等級審慎地確定客戶(hù)的風(fēng)險限額，按照分級管理的原則對客戶(hù)的各種授信實(shí)行統一管理，用統一授信來(lái)控制客戶(hù)信用風(fēng)險，并在此基礎上向客戶(hù)提供授信額度支持，提高授信業(yè)務(wù)運作效率，加強釜融服務(wù)。、
(2)推行客戶(hù)與風(fēng)險經(jīng)理雙簽
制。挑選業(yè)務(wù)資深員工或技術(shù)專(zhuān)家擔任銀行風(fēng)險管理部門(mén)的經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)負責信貸審批。在信用分析過(guò)程中，風(fēng)險經(jīng)理應對客戶(hù)提供的信息進(jìn)行調查，預測未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，還需要借助于一些標準分析技術(shù)，來(lái)對客戶(hù)清償債務(wù)的能力進(jìn)行評估。在信貸經(jīng)營(yíng)和信貸管理前后臺分開(kāi)的基礎上，推行信貸審批雙簽制，即對每筆授信業(yè)務(wù)根據額度的大小，確定一定級別的風(fēng)險經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理兩人共同簽字同意，風(fēng)險經(jīng)理?yè)碛凶罱K決策權，超過(guò)風(fēng)險經(jīng)理權限的大額授信業(yè)務(wù)，提交風(fēng)險委員會(huì )討論決定。
2.完善內部控制機制，防范操作風(fēng)險。2005年3月銀監會(huì )發(fā)布的《關(guān)于加大防范操作風(fēng)險工作力度的通知》首次將操作風(fēng)險與信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險并列為銀行面臨的三大風(fēng)險，大大提高了我國商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的重視程度。而在扁平化改革以后，操作風(fēng)險更是成為基層行業(yè)銀行面臨的最主要的風(fēng)險之一。內控體制不健全，是商業(yè)銀行發(fā)生操作風(fēng)險的主要原因，因此加強操作風(fēng)險防范，應當盡快完善內部控制體制。.
(1)完善內控制衡機制。銀行內部缺乏內部制衡機制，銀行管理人員對內控管理的認識不足，都會(huì )產(chǎn)生操作風(fēng)險。因而，現代意義上的內控制度已成為銀行必不可少的管理機制。首先，明確業(yè)務(wù)操作中各崗位的職責，建立相互配合，相互監督，相互制約的工作關(guān)系，進(jìn)一步規范授信程序，在授信審批制度中要做到分級授權，授權有限。強化監督機制，不斷進(jìn)行檢查，整改和考核。其次，保證內部稽核部門(mén)的獨立性和權威性，完善稽核監督功能，做到事前稽核，事中稽核和事后稽核相結合，建立高素質(zhì)的稽核隊伍并且運用現代化的電子稽核手段。
(2)構造分工明確的操作風(fēng)險管理框架。操作風(fēng)險具有廣泛性、隱蔽性、內生性和難以度量性，各類(lèi)案件往往以不經(jīng)常發(fā)生的離散事件或偶然事件等形式出現，因此業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)管理、稽核監察等部門(mén)應密切配合，承擔各自部門(mén)的操作風(fēng)險管理責任。操作風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)操作和后臺服務(wù)等部門(mén)的職責和報告渠道應充分分離，避免利益沖突。商業(yè)銀行可考慮首先在基層行設立獨立的操作風(fēng)險管理部門(mén)，由它帶領(lǐng)各部門(mén)密切配合，具體組織協(xié)調操作風(fēng)險防范工作，不斷匯總操作風(fēng)險管理信息并向管理層報告。
另外，管理階層應定期檢查銀行的操作風(fēng)險戰略，負責在銀行產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和系統中建立管理操作風(fēng)險的政策和程序，并且讓員工及時(shí)了解潛在的銀行各種產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和系統開(kāi)發(fā)中的操作風(fēng)險，在實(shí)際工作中有意識地進(jìn)行防范和規避，建立良好運轉的內部信息流程。
3.建立利率風(fēng)險管理體系，控制利率風(fēng)險。
(1)建立利率風(fēng)險管理機制。建立商業(yè)銀行內部資金定價(jià)機制，以提高基層商業(yè)銀行的市場(chǎng)競爭能力;健全資產(chǎn)負債管理的科學(xué)運作機制，增強利率風(fēng)險管理決策的科學(xué)性;建立健全利率風(fēng)險內控機制，規范商業(yè)銀行利率定價(jià)授權、執行、監督等各環(huán)節的行為;健全利率信息傳導機制，增強市場(chǎng)利率信息傳導的時(shí)效性。
(2)建立適合基層特點(diǎn)的利率風(fēng)險管理信息系統。為了提高利率風(fēng)險管理的科學(xué)性，商業(yè)銀行應當盡快開(kāi)發(fā)出兼具數據采集、加工處理、動(dòng)態(tài)模擬功能的管理信息系統，以充分利用銀行自身和公共的經(jīng)濟金融信息資源，提高資產(chǎn)負債綜合管理的'準確性和時(shí)效性，為利率風(fēng)險管理決策質(zhì)量的改善提供相應的信息支持和技術(shù)保障。
三、扁平化改革后基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理保障措施
基層商業(yè)銀行的風(fēng)險管理會(huì )受到各方面因素的影響，銀行要從根本上做起，為風(fēng)險管理提供有利的條件和保障措施。
1.加強基層商業(yè)銀行監管力度。目前的銀行監管過(guò)多依靠對商業(yè)銀行的外部監管，而來(lái)自商業(yè)銀行內部的監管、銀行業(yè)協(xié)會(huì )的同業(yè)自律及來(lái)自社會(huì )中介的外部監管明顯過(guò)于薄弱，如何完善銀行自身監管體系也是亟待解決的問(wèn)題。對于基層商業(yè)銀行本身，要完善監管責任制體系，增強責任制的可操作性，要實(shí)現授權定責、權責平衡;要改進(jìn)建立激勵約束機制，建立績(jì)效掛鉤式的激勵機制，同時(shí)實(shí)行監管過(guò)錯責任追究制、消極作為追究制，充分調動(dòng)監管人員的積極性;要加快責任制的相關(guān)配套制度建設，及早制定統一、規范的監管崗位操作規程，以明確分解和定位崗位責任。
2.樹(shù)立全面風(fēng)險管理意識。加強商業(yè)銀行的風(fēng)險管理，要從根本上樹(shù)立全面風(fēng)險控制意識，力圖消除或減小扁平化改革對基層商業(yè)銀行帶來(lái)的不利影響。銀行風(fēng)險具有隱蔽性、職務(wù)性、突發(fā)性和破壞性。首先，風(fēng)險管理人員要掌握基層銀行風(fēng)險的分布狀態(tài)、特征及走向，加強對風(fēng)險的前瞻性研究，有效防范化解風(fēng)險。其次，基層銀行必須通過(guò)各種途徑和手段，強化全體員工的法制觀(guān)念和內控意識，制定風(fēng)險控制責任制，層層抓好落實(shí)，盡可能堵塞各種漏洞和盲點(diǎn)，形成強烈的內控氛圍，把風(fēng)險系數減少到最低限度，監控重心要由事后補救向事前防范過(guò)渡。再次，要堅持并完善防案聯(lián)席會(huì )議制度，定期交流情況，經(jīng)常深入基層調查研究，聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，分析風(fēng)險要害點(diǎn)，找出風(fēng)險隱患并分析原因，不斷更新技術(shù)和完善相關(guān)制度.指導全行案件防范工作的開(kāi)展。
3.提高基層人員素質(zhì)，加大對新業(yè)務(wù)的培訓力度。扁平化改革后市行直接對營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行監控，由于其能力的有限性，不能為基層營(yíng)業(yè)機構提供很周密的指導。而面對日新月異的科學(xué)技術(shù)和瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)，沒(méi)有熟練高超的業(yè)務(wù)技能是不可能有效防范和控制風(fēng)險隱患的。因此要加強對一線(xiàn)人員的培訓，使其熟悉崗位要求和相關(guān)的規章制度，提高風(fēng)險意識，把規章制度要求落到實(shí)處，對一些違規行為能夠及時(shí)糾正、制止，真正起到相互監督、相互制約的作用。要加強對后臺監督和檢查人員的培切I，努力提高檢查人員的業(yè)務(wù)水平和善于發(fā)現問(wèn)題的能力，建立一支具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的、專(zhuān)業(yè)的、權威的執規檢查隊伍。對全體員工要進(jìn)行多崗培訓，鼓勵員工學(xué)習掌握先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)技能和必要的風(fēng)險管理知識，以適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和不同業(yè)務(wù)崗位的需要。
在基層商業(yè)風(fēng)險管理過(guò)程中，全體員工要齊心協(xié)力，把握扁平化組織結構的特點(diǎn)，利用各種風(fēng)險防范措施克服扁平化帶來(lái)的不利影響，以達到減少風(fēng)險損失、提高經(jīng)濟效益的最終目的。
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