公司溝通案例分析
公司溝通案例分析（精選7篇）
分析，是在頭腦中把事物或對象由整體分解成各個(gè)部分或屬性。盡管“分析”作為一個(gè)正式的概念在近年來(lái)才逐步建立起來(lái)，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經(jīng)應用在了數學(xué)、邏輯學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域。以下是小編收集的公司溝通案例分析（精選7篇），歡迎鑒賞。
公司溝通案例分析1
客大壓商？治理大客戶(hù)有絕招
小王曾是B飲品的地區銷(xiāo)售經(jīng)理，說(shuō)“曾是”是因為他最近剛丟掉工作，“沒(méi)法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B飲品準備“攻打”他所在的華東區，于是找到當地大經(jīng)銷(xiāo)商X做代理，該經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò )能力很強，迅速把產(chǎn)品鋪進(jìn)當地九十多個(gè)賣(mài)場(chǎng)。同時(shí)，廠(chǎng)家開(kāi)始投入大筆進(jìn)店費、促銷(xiāo)費，光導購就請了100多個(gè)。產(chǎn)品通過(guò)大量的投入，蹭得“火”起來(lái)了，但超市里的斷貨、斷條碼屢屢發(fā)生，多次被罰款、降牌面。經(jīng)銷(xiāo)商叫苦連天，B飲品發(fā)現自己走進(jìn)了死胡同：
1、 借助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)了店，但店內維護、陳列、促銷(xiāo)全靠自己投入，即使拿到訂單，經(jīng)銷(xiāo)商也未必送貨;
2、 經(jīng)銷(xiāo)商叫嚷超市壓款，所以從B飲品拿貨時(shí)也一直賒銷(xiāo)，占用廠(chǎng)家大量資金。
3、 網(wǎng)絡(luò )在經(jīng)銷(xiāo)商手中，貨款在經(jīng)銷(xiāo)商手里，跟超市簽合同乙方也是經(jīng)銷(xiāo)商，自己成了一個(gè)不停掏錢(qián)投入不見(jiàn)回款，還得派大量業(yè)務(wù)員親自維護終端，哀求經(jīng)銷(xiāo)商趕緊送貨的“倒霉蛋”。
小王意識到這些問(wèn)題，開(kāi)始跟經(jīng)銷(xiāo)商“討價(jià)還價(jià)”，但經(jīng)銷(xiāo)商根本不拿區域經(jīng)理放在眼里，動(dòng)輒就直接打電話(huà)給總部總監，經(jīng)常威脅：“不給我政策就不做了”。就這樣，反反復復被虐了千百遍，B飲品在華東區也沒(méi)有真正打開(kāi)銷(xiāo)路，而小王也放棄了他的工作。
深度剖析：
當企業(yè)在抱怨客大壓商時(shí)，不妨問(wèn)一下自己，這個(gè)大客戶(hù)是不是你自己養大的？為了避免B飲品類(lèi)似的事情再發(fā)生，我們應該怎么做呢？
1、統一標準共對外
銷(xiāo)售經(jīng)理手里一個(gè)價(jià)、大區總監手里一個(gè)價(jià)、集團總部手里一個(gè)價(jià)，雖然這種情況在企業(yè)比較普遍，但在集中進(jìn)行某個(gè)區域的銷(xiāo)售推廣時(shí)，必須做到標準統一。最理想的方式是當大客戶(hù)找到等級更高的'領(lǐng)導要求政策支持時(shí)，領(lǐng)導能夠巧妙地將決定權轉回到與大客戶(hù)對接的銷(xiāo)售經(jīng)理手中，以保障其話(huà)語(yǔ)的權威性;但客戶(hù)實(shí)在不依不饒，想要低價(jià)格，也沒(méi)問(wèn)題，拋出籌碼，增加采購量，縮短付款期，或者多簽幾年合同……通過(guò)交換降低價(jià)格。
2、網(wǎng)絡(luò )資金兩手抓
要求廠(chǎng)家自己掌控終端網(wǎng)絡(luò )或許還不現實(shí)，特別是對很多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，難度更大。但客戶(hù)可以有自己的終端網(wǎng)絡(luò )，廠(chǎng)家也應該有自己的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )，不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里，爭取到大客戶(hù)的同時(shí)，不放棄開(kāi)辟新的客戶(hù)源，這樣一旦被大客戶(hù)“威脅”才擁有更大回旋余地。同時(shí)，我們建議要建立合理的保證金制度，做到網(wǎng)絡(luò )資金兩手抓。
3、“威脅”扼殺在搖籃里
定時(shí)對大客戶(hù)進(jìn)行監控，一旦發(fā)現“大老虎”有成為“會(huì )吃人的老虎”的苗頭(如進(jìn)貨次數突然增加、進(jìn)貨量突然增加、但是終端做得不好、開(kāi)始出現竄貨砸價(jià)、開(kāi)始出現單品銷(xiāo)售)，廠(chǎng)家應盡把他降伏或者干掉。
“干掉”的方法有很多，給他出一個(gè)合情合理的難題，這個(gè)難題先讓他三個(gè)月完成，他做不到，再給他一個(gè)月，又做不到，然后就合情合理的“絕交”。
人跟人打交道，關(guān)鍵是面子，廠(chǎng)家剁掉大戶(hù)的時(shí)候，一定要讓他有面子。請他吃頓飯，飯桌上干干杯，敘敘舊，讓他理解自己這樣的行為也是迫不得已。如果領(lǐng)導能出面曉之以情，杯酒釋兵權就更好了。
公司溝通案例分析2
怎樣正確溝通應對突然不搭理你的客戶(hù)？
這是一位網(wǎng)友在網(wǎng)上的求助信：
我從2012年10月份起，就與一家財富20強的客戶(hù)接觸，我找了幾條渠道，最終和該公司的PCO(采購委員會(huì )主任)建立了聯(lián)系。這位PCO和我在大約兩個(gè)月里都溝通得非常好， 而我們的產(chǎn)品也送到了對方的CIO (首席信息官)辦公室。 他們不斷地表現出興趣，問(wèn)了很多關(guān)于這款產(chǎn)品的問(wèn)題，這些問(wèn)題都由我們制造商的工程師們給出了答復。然而，讓我們百思不得其解的是所有的溝通大約在兩個(gè)星期之前完全停止了。我發(fā)了幾封電子郵件和語(yǔ)音郵件，希望能夠和對方溝通幾分鐘了解項目的進(jìn)展。這些信的內容都非常好……但是對方卻沒(méi)有任何回復。
這到底是怎么回事呢？
深度剖析：
從這位網(wǎng)友的敘述中，我們可以得出這樣的結論，銷(xiāo)售人員非常盡責，確�？蛻�(hù)的問(wèn)題得到了解答，但是，他卻沒(méi)有提出任何有利于他了解情況的問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)，包括以下幾個(gè)方面：
“你還和誰(shuí)在交談？”或“你還在考慮其他哪些選擇？”
“你通常會(huì )怎樣采購類(lèi)似產(chǎn)品？”
“你們的采購流程中有哪些步驟？”“這個(gè)采購項目的優(yōu)先級如何？”“什么會(huì )讓這個(gè)項目的優(yōu)先級降低？”
“誰(shuí)是這個(gè)項目的影響者和相關(guān)方？”“我是否能有機會(huì )向他們介紹我們的解決方案？”
沒(méi)有跟客戶(hù)做好這些方面的溝通，最終造成這種不確定局面也就不足為奇了。相反，如果這些問(wèn)題他都提前做到心中有數，就不會(huì )在這里納悶客戶(hù)為什么突然不理他了。
那事情到了這一步，接下來(lái)該如何解決這個(gè)問(wèn)題？邦思邁給出這樣的建議：
再等待一周左右的時(shí)間，然后發(fā)一封郵件給對方：
“Hi,我是xx，我之前發(fā)了一些語(yǔ)音郵件和電子郵件給你，但是你沒(méi)有回復。我想了很多原因，但最主要的是擔心你是否遇到了什么不好的事情，因為一直以來(lái)我們聊得都很愉快，你也看起來(lái)不像是會(huì )突然甩掉別人的人。
看到我的郵件后如果你能夠回復就太好了，這樣我就不用擔心你了。祝工作順利，一切安好。盼復�！睆娀w現你對客戶(hù)本人的關(guān)懷，在絕大部分情況下，你都會(huì )得到回復，了解到真實(shí)的情況。如果還是不行，那么你只能開(kāi)始嘗試聯(lián)系這家企業(yè)中的其他人了。
公司溝通案例分析3
如何讓客戶(hù)核心決策層感覺(jué)物超所值？
M牌家電是國際著(zhù)名家電品牌H下的新生子品牌，雖然背景不錯，但M品牌根基不穩，資歷尚淺，由是銷(xiāo)售在與經(jīng)銷(xiāo)商談判時(shí)總是不占優(yōu)勢，尤其在全球經(jīng)濟波動(dòng)的情況下，受到的沖擊更大。公司總部認為M的發(fā)展速度低于想象，于是派遣了之前在推廣H品牌時(shí)取得較好成績(jì)的某大區銷(xiāo)售經(jīng)理負責同一區域M品牌的銷(xiāo)售。該經(jīng)理雖然跟很多當地經(jīng)銷(xiāo)商打過(guò)交道，也認識一些大型超商的中高層管理者，但問(wèn)題是，之前H品牌的客戶(hù)群與M完全不同，且與M目標群體定位一致的還有兩個(gè)知名度較高的品牌。該銷(xiāo)售經(jīng)理怎么做才能打動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商讓自己的品牌入駐呢？
深度剖析：
M品牌固然有母品牌作為依托，但知名度不大，這就意味著(zhù)消費者的認可度低，其次還有兩家目標群體定位一致的擁有較高知名度的品牌，可見(jiàn)銷(xiāo)售情形不容樂(lè )觀(guān)。想要打動(dòng)客戶(hù)，關(guān)鍵要搞定客戶(hù)的核心決策層，在這個(gè)過(guò)程中就必須要表現突出優(yōu)勢，讓客戶(hù)覺(jué)得物超所值。
通常情況下，一個(gè)新品牌在入駐時(shí)往往會(huì )給經(jīng)銷(xiāo)商各種各樣的優(yōu)惠，還要承諾自身廣告的宣傳，這在如今或許已經(jīng)成為必不可少的步驟。但我們認為滲透溝通，有效傳遞產(chǎn)品價(jià)值，還有幾個(gè)需要掌握的關(guān)鍵點(diǎn)。
1、與H品牌既有區別，又存聯(lián)系
區別開(kāi)來(lái)是指在對外銷(xiāo)售中不能混為一談，否則容易拉歪H品牌的目標定位及價(jià)格錨點(diǎn);但在打動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，卻可以將兩者聯(lián)系起來(lái)，一來(lái)可以利用H品牌的口碑和知名度，為M的品質(zhì)保證背書(shū)，二來(lái)在給出優(yōu)惠籌碼時(shí)，也可以與H品牌適度捆綁，打動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商。
2、合作競爭涇渭分明，區別對待
對于痛快表現出合作意向的經(jīng)銷(xiāo)商給予格外優(yōu)惠，而對那些趁機壓價(jià)不予合作的經(jīng)銷(xiāo)商，一方面可以拿著(zhù)對合作方的優(yōu)惠吸引他，另一方面也可以將與其他商家的合作當成對其的威脅性籌碼。加之捆綁H品牌的推介，更能讓經(jīng)銷(xiāo)商自覺(jué)從長(cháng)遠角度考慮問(wèn)題。
3、消費喜愛(ài)略施小技，倒逼引進(jìn)
雇傭一批合適的“消費者”到未引進(jìn)M品牌的經(jīng)銷(xiāo)商處多番詢(xún)問(wèn)，并指出某某商家在做M品牌的促銷(xiāo)活動(dòng)等，通過(guò)類(lèi)似的“雕蟲(chóng)小技”倒逼經(jīng)銷(xiāo)商重新考慮。
公司溝通案例分析4
小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說(shuō)，“我花了很多時(shí)間向客戶(hù)解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢(qián)了，因此很順利就把公司的機器，推銷(xiāo)出去一百臺�！�
“不錯，”馬林贊許的說(shuō)，“但是，你完全了解了客戶(hù)的情況了嗎，會(huì )不會(huì )出現反復的情況呢?你知道我們部的業(yè)績(jì)是和推銷(xiāo)出的產(chǎn)品數量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來(lái)，對于我們的士氣打擊會(huì )很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”
“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話(huà)到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過(guò)你批準才出去的呀!”
“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說(shuō)，“我只是出于對你的關(guān)心才多問(wèn)幾句的�！�
“關(guān)心?”小劉不滿(mǎn)道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰(shuí)的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。如果把下屬進(jìn)行分類(lèi)，按照能力和意愿來(lái)分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類(lèi)型。
對于高能力高意愿的員工就不要過(guò)多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過(guò)程。
對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時(shí)刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過(guò)程。
對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿錢(qián)拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機會(huì )，“該出手時(shí)就出手”。
對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過(guò)程，事先指導，事中詢(xún)問(wèn)，事后檢查的方式，盡量多一些指導。
很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過(guò)多的詢(xún)問(wèn)了，而引起了小劉的不滿(mǎn)。其實(shí)馬主管是有權力，詢(xún)問(wèn)下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒(méi)有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來(lái)誤解。
對于小劉也有很?chē)乐氐腻e誤，上司詢(xún)問(wèn)你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點(diǎn)權力都沒(méi)有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問(wèn)題，不要把上司詢(xún)問(wèn)工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個(gè)客戶(hù)更了解，或許上司以前犯過(guò)類(lèi)似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢(xún)問(wèn)工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話(huà)也不要說(shuō)破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話(huà)就沒(méi)有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀(guān)點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒(méi)有辦法開(kāi)展。如果他說(shuō)相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢(xún)問(wèn)了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀(guān)念很困難。所以小劉最后一句話(huà)是帶著(zhù)很強烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話(huà)可以看出來(lái)，小劉沒(méi)有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來(lái)感染別人，帶動(dòng)別人，爭取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì )起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問(wèn)題，很多話(huà)會(huì )不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來(lái)帶一下小劉，讓他認識到上司詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內馬主管不要搭理小劉，開(kāi)會(huì )不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡(jiǎn)單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問(wèn)題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請客，開(kāi)始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了�！毙⒄f(shuō)。
“哦，怎么會(huì )呢?你們相處沒(méi)有多長(cháng)時(shí)間�！崩贤跣Σ[瞇地看著(zhù)小劉。
小劉撓撓頭說(shuō)：“可能是我上司說(shuō)他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了�！�
“上次的事，我也聽(tīng)說(shuō)了，你們當時(shí)好象搞得很僵。我覺(jué)得沒(méi)有必要，工作就是工作嘛，那來(lái)那么多想法，更不能有情緒呀�！崩贤�是微笑著(zhù)。
小劉委屈地說(shuō)：“我最后帶著(zhù)情緒，這是我不對，但他問(wèn)得那么細，就是不相信我，還說(shuō)萬(wàn)一這個(gè)單子反復，會(huì )影響士氣，當時(shí)我就生氣了�！�
“那么你說(shuō)如果這個(gè)單子反復了，會(huì )不會(huì )影響士氣?馬林說(shuō)的有沒(méi)有錯呢?”老王說(shuō)。 “如果反復了就一定會(huì )影響士氣，其實(shí)他說(shuō)的都沒(méi)錯，但我感覺(jué)他不相信我�！毙⒄f(shuō)： 老王笑著(zhù)抬起頭說(shuō)：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰(shuí)相信他?等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門(mén)出了問(wèn)題就是他出了問(wèn)題，老板不會(huì )罵你，只會(huì )罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒(méi)有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒(méi)有站在他的角度想想?”
小劉在低著(zhù)頭沈思，
老王接著(zhù)說(shuō)：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶(hù)一定沒(méi)問(wèn)題。但你的上司相信自己也沒(méi)有錯，所以他對你的工作問(wèn)得仔細一點(diǎn)，自己來(lái)判斷，這些都是正常的。他信自己沒(méi)有問(wèn)題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問(wèn)題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問(wèn)題你的責任大，還是他的責任大?這個(gè)問(wèn)題你想過(guò)沒(méi)有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說(shuō)的有道理，他是主管，為部門(mén)負責�！�
“所以對我們員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個(gè)問(wèn)題。你看我現在要到客戶(hù)那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來(lái)單只要說(shuō)一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來(lái)和你也一樣，每次他都問(wèn)得很仔細，但我每次都能讓他滿(mǎn)意，以后他就不問(wèn)了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起�！�、
小劉豁然開(kāi)朗似得說(shuō)：“那我應該怎么做?我現在一點(diǎn)頭緒都沒(méi)有，頭發(fā)蒙�！�
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說(shuō)：“我當年為這個(gè)問(wèn)題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會(huì )。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈�！�
小劉不好意思地說(shuō)：“今天是簡(jiǎn)單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請個(gè)大的�！�
“我的經(jīng)驗很簡(jiǎn)單，就是一句話(huà)，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿(mǎn)意，你給他的要超過(guò)他的期望，剛開(kāi)始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過(guò)他的期望，他怎么還會(huì )不信任呢嗎?其實(shí)他沒(méi)有太多的時(shí)間關(guān)注細節，那個(gè)時(shí)候他就只問(wèn)結果，而不問(wèn)過(guò)程了。如果還問(wèn)過(guò)程，只能說(shuō)明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的�！�
公司溝通案例分析5
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進(jìn)行招標，由于采取向總經(jīng)理電話(huà)形式簡(jiǎn)單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì )上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著(zhù)部門(mén)面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩定發(fā)展。
從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級沒(méi)有有效溝通的典型案例。
個(gè)性上來(lái)說(shuō)我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認為具備了一定的創(chuàng )新能力和影響力。但是由于角色轉換，新任分管領(lǐng)導，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導致了總經(jīng)理對我的偏見(jiàn)認識，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機會(huì )的時(shí)候，我過(guò)于自信和重視成績(jì)，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀(guān)和經(jīng)驗，而沒(méi)有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。
第三：我沒(méi)有運用好溝通管道。事后對結果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時(shí)有效溝通和總結，而是直接在總經(jīng)理會(huì )議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤會(huì )，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導者的影響力導致了企業(yè)內部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個(gè)團隊，而我的小部門(mén)成員只是一個(gè)工作組，當我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng )造利潤的機會(huì )時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒(méi)有讓員工有一個(gè)明確的團隊目標，就憑著(zhù)干勁去工作。這樣一來(lái)，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jì)效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳。主要表現有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當我給總經(jīng)理電話(huà)匯報工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對我所傳達信息的理解，也沒(méi)有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思路，只是主觀(guān)的認為我的過(guò)失。導致后來(lái)把這種負面情緒帶到整個(gè)組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì )對著(zhù)下級部門(mén)對我進(jìn)行嚴厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì )在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過(guò)失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì )爭執后，企業(yè)的小領(lǐng)導班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當方法去構建和諧團隊，對整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。
公司溝通案例分析6
當你與人意見(jiàn)相左時(shí)，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個(gè)方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形像說(shuō)明這三種不同的方向：往上溝通沒(méi)有膽。碰到領(lǐng)導沒(méi)有那個(gè)膽子，這個(gè)膽就是膽識;往下溝通沒(méi)有心。這個(gè)心叫做心情，沒(méi)有那個(gè)心情;水平溝通沒(méi)有肺。這個(gè)肺叫做肺腑。
GM代表總經(jīng)理，他手下有三個(gè)部門(mén)經(jīng)理，分別是銷(xiāo)售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財務(wù)部經(jīng)理FM;銷(xiāo)售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個(gè)人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個(gè)人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒(méi)有膽。往下溝通呢?總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)心。什么叫做水平溝通呢?生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)肺�？梢�(jiàn)，沒(méi)膽、沒(méi)心、沒(méi)肺，這是不良溝通的三個(gè)主要癥狀。
往上溝通。我們先來(lái)看一個(gè)發(fā)生在美國的故事：一個(gè)替人割草的男孩出價(jià)5美元，請他的朋友為他打電話(huà)給一位老太太。電話(huà)拔通后，男孩的朋友問(wèn)道：“您需不需要割草?”
老太太回答說(shuō)：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工�！�
男孩的朋友又說(shuō)：“我會(huì )幫您拔掉花叢中的雜草�！�
老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了�！�
男孩的朋友再說(shuō)：“我會(huì )幫您把草與走道的四周割齊�！�
老太太回答：“我請的那個(gè)割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工�！�
男孩的朋友便掛了電話(huà)，接著(zhù)不解地問(wèn)割草的男孩說(shuō)：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個(gè)電話(huà)?”
割草男孩說(shuō)：“我只是想知道老太太對我工作的評價(jià)�！�
這個(gè)故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導溝通，你才有可能知道自己的長(cháng)處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個(gè)人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個(gè)建議：一、不要給上司出問(wèn)答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時(shí)，你千萬(wàn)不要跟你的領(lǐng)導說(shuō)是不是開(kāi)個(gè)會(huì )這樣的話(huà)，因為領(lǐng)導會(huì )撂下一句：“再說(shuō)好了�！边@樣就永遠沒(méi)有結果了。所以對上司講話(huà)不要出問(wèn)答題，要出選擇題。
——領(lǐng)導你看明天下午開(kāi)個(gè)會(huì )怎么樣?
——明天下午我沒(méi)空，我有客戶(hù)。
——那么后天上午呢?
——后天上午我要打個(gè)電話(huà)。
——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢?
——好吧。十點(diǎn)半以后。
——謝謝，我明天下班前會(huì )再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開(kāi)個(gè)會(huì )。
二、任何地點(diǎn)。這里有一個(gè)經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡(jiǎn)單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車(chē)場(chǎng)等候領(lǐng)導。這時(shí)他一定會(huì )看到你的，他就說(shuō)：“好吧，就這么辦�！�
三、一定要準備答案。沒(méi)有準備好答案，只有兩個(gè)后果：第一個(gè)后果是領(lǐng)導會(huì )在心里說(shuō)，我要你這個(gè)膿包干嗎?什么答案都是我來(lái)想;第二個(gè)后果是領(lǐng)導沒(méi)有什么不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來(lái)，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽(tīng)和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問(wèn)下屬：“說(shuō)說(shuō)看，你對這件事是怎么考慮的?”他還經(jīng)常到工廠(chǎng)里去走走，一方面便于發(fā)現問(wèn)題，另一方面有利于聽(tīng)取工人的意見(jiàn)和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實(shí)執行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)行“深潛”�？梢�(jiàn)，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導者有著(zhù)舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個(gè)建議供大家參考。
一、多了解狀況。跟下屬溝通時(shí)，如果你是“空降部隊”，建議多學(xué)習，多了解，多詢(xún)問(wèn)，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過(guò)來(lái)面對面地談，這樣你言之有物，人家才會(huì )心甘情愿聽(tīng)你的話(huà)，很多領(lǐng)導都說(shuō)底下的人不聽(tīng)話(huà)，其實(shí)，他不想聽(tīng)是因為你說(shuō)不出什么。
二、不要只會(huì )責罵�；c(diǎn)學(xué)費，讓屬下去體會(huì )是值得的。很多領(lǐng)導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實(shí)驗，這聽(tīng)起來(lái)很安全，其實(shí)他是一個(gè)永遠長(cháng)不大的業(yè)務(wù)員。
三、提供方法，緊盯過(guò)程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過(guò)程，如果你做過(guò)業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過(guò)倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過(guò)財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問(wèn)題。
水平溝通。指沒(méi)有上下級關(guān)系的部門(mén)之間的溝通。部門(mén)的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒(méi)有肺腑之言，沒(méi)有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：一、主動(dòng)。只要主動(dòng)與同級部門(mén)溝通，自然就會(huì )擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲�，這一天，他向朋友訴苦時(shí)，朋友給他講了一個(gè)“讓地三尺”的故事：古時(shí)候，一個(gè)丞相的管家準備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說(shuō)那是他的地盤(pán)，堅決反對修巷。管家立即修書(shū)京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來(lái)丞相寫(xiě)的是一首詩(shī)：千里家書(shū)只為墻，讓他三尺又何妨。
萬(wàn)里長(cháng)城今猶在，不見(jiàn)當年秦始皇。
員外深受感動(dòng)，主動(dòng)讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽(tīng)了很受啟發(fā)，現在，他和同級領(lǐng)導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來(lái)的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會(huì )了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會(huì )容易得到別人的支持。
三、體諒。一個(gè)人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預算，這才叫做真正解決問(wèn)題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏(yíng)。跟平行部門(mén)溝通的時(shí)候一定要雙贏(yíng)。
溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。
角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說(shuō)了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當初在做健力寶時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)人說(shuō)他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴格講起來(lái)，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來(lái)，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠(chǎng)長(cháng)和副廠(chǎng)長(cháng)是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開(kāi)始時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的.是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認為，吞并下來(lái)以后養不養得活。
由此類(lèi)推，可發(fā)現總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現：一是開(kāi)會(huì )總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講;二是總經(jīng)理的話(huà)總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結論。
角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會(huì )加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會(huì )做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開(kāi)會(huì )。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開(kāi)會(huì )。
為什么大家都這么喜歡開(kāi)會(huì )?研究的結果是，開(kāi)會(huì )是一種癮，不開(kāi)難過(guò)。這就說(shuō)明，開(kāi)會(huì )是一種權威和滿(mǎn)足感的體現。
會(huì )議有很多可以改善的空間，應該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰(shuí)參加。建議將公司的會(huì )議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開(kāi)會(huì )時(shí)要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽(tīng)也可以發(fā)言。要先把會(huì )議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣�！蹦敲此驮谀莻�(gè)時(shí)間進(jìn)來(lái)，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰(shuí)主持。很多公司的會(huì )議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應該多聽(tīng)少講，不要什么會(huì )都做主持。
一個(gè)公司開(kāi)會(huì )的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經(jīng)理;第三種人是觀(guān)察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會(huì )是指大會(huì )，如果是小會(huì )的話(huà)，那么經(jīng)理是觀(guān)察員，副理是主席，主任跟組長(cháng)是導言人。如果是工廠(chǎng)，廠(chǎng)長(cháng)是觀(guān)察員，副廠(chǎng)長(cháng)是主席，導言人是車(chē)間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應該是導言人。
建議三：誰(shuí)控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時(shí)間的，比如說(shuō)今天下午公司開(kāi)會(huì )，從兩點(diǎn)半開(kāi)到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀(guān)察員做結論。
建議四：誰(shuí)先發(fā)言�！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥取笨梢怨膭钜庖�(jiàn)的表達。
建議五：誰(shuí)負責和誰(shuí)追蹤。我們公司規定，誰(shuí)召集會(huì )議誰(shuí)負責。
建議六：誰(shuí)在浪費時(shí)間。開(kāi)會(huì )為什么一開(kāi)就是兩三個(gè)鐘頭?仔細研究一下就會(huì )發(fā)現，原來(lái)是有人在浪費時(shí)間，資料不應該在會(huì )場(chǎng)閱讀，而應該在開(kāi)會(huì )前發(fā)給并閱讀，一到會(huì )場(chǎng)就能直接討論和表決。
建議七：誰(shuí)結論。開(kāi)會(huì )開(kāi)了半天沒(méi)有答案那開(kāi)這個(gè)會(huì )有什么用?這叫做無(wú)能。沒(méi)有答案的會(huì )一個(gè)月內就不要再開(kāi)第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個(gè)會(huì )議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷(xiāo)學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無(wú)效的�！睆V告并不見(jiàn)得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個(gè)溝通問(wèn)題。
小結我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形象說(shuō)明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開(kāi)會(huì )，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。
公司溝通案例分析7
一天，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說(shuō)，“今晚去觀(guān)看聯(lián)賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加�！�
“噢，喬，我實(shí)在太忙了�！�
接著(zhù)，喬就在凱茜的辦公室里坐下來(lái)，說(shuō)道：“我聽(tīng)說(shuō)你兒子是個(gè)非常出色的球員�！�
凱茜將一些文件移動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了�！�
喬說(shuō)：“是的，我也一樣。我必須拋開(kāi)工作，休息一會(huì )兒�！�
凱茜說(shuō)：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數據輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術(shù)?可是……”
喬打斷她的話(huà)，說(shuō)：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會(huì )被雨澆散了�！�
凱茜接著(zhù)說(shuō)：“這些技術(shù)的一些好處是……”她接著(zhù)說(shuō)了幾分鐘。又問(wèn)：“那么，你怎樣認為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶(hù)是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項目成本�！�
凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶(hù)展示它能使他省錢(qián)并能減少輸入錯誤，他可能會(huì )支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本�！�
喬驚叫起來(lái)：“省錢(qián)!怎樣省錢(qián)?通過(guò)解雇工人嗎?我們這個(gè)國家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒(méi)任何反應。你選舉誰(shuí)都沒(méi)關(guān)系，他們都是一路貨色�！�
“順便說(shuō)一下，我仍需要你報告進(jìn)展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶(hù)。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶(hù)說(shuō)明我們有多忙�！�
什么?沒(méi)人告訴我�！眴陶f(shuō)。
“幾個(gè)星期以前，我給項目團隊發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數據資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會(huì )議準備的材料�！眲P茜說(shuō)。
“我明天必須講演嗎?這對我來(lái)說(shuō)還是個(gè)新聞�！眴谈嬖V她。
“這在上周分發(fā)的日程表上有�！眲P茜說(shuō)。
“我沒(méi)有時(shí)間與籃球隊的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語(yǔ)道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過(guò)的幻燈片，沒(méi)有人知道它們的區別。那些會(huì )議只是一種浪費時(shí)間的方式，沒(méi)有人關(guān)心它們，人人都認為這只不過(guò)是每周浪費2個(gè)小時(shí)�！�
“不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問(wèn)。
“為了這場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)離開(kāi)�！�
“什么比賽?”
“難道你沒(méi)有聽(tīng)到我說(shuō)的話(huà)嗎?聯(lián)賽�！�
“或許你現在該開(kāi)始做我說(shuō)的這件事情了�！眲P茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽，”喬說(shuō)�！叭缓笪以僭敿殞�(xiě)幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切�！�
“不能等到那時(shí)，報告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來(lái)�！�
“那么，你不去觀(guān)看這項比賽了?”喬問(wèn)。
“一定把你的輸入數據通過(guò)電子郵件發(fā)給我�！�
“我不是被雇來(lái)當打字員的，”喬聲明道�！拔沂謱�(xiě)更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶(hù)的報告與我提供的資料數據完全不同�？雌饋�(lái)是你又重寫(xiě)了一遍�！�
問(wèn)題：
1、兩人交流中存在哪些問(wèn)題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會(huì )更好?
我認為兩個(gè)人的溝通出現問(wèn)題：
1、兩個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)不同。
2、作為項目團隊設計領(lǐng)導的凱茜，沒(méi)有關(guān)注下屬所說(shuō)的話(huà)是這次溝通無(wú)效乃至破裂的根本原因。
3、作為下屬的喬，應該在領(lǐng)導工作的時(shí)候識趣一點(diǎn)，不應喋喋不休的去說(shuō)什么聯(lián)賽。
如果作為領(lǐng)導者的凱茜能關(guān)注一下下屬所說(shuō)的話(huà)(哪怕是再忙)，如感覺(jué)下屬說(shuō)的話(huà)和現在的工作無(wú)關(guān)，可以及時(shí)的制止下屬繼續說(shuō)下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應該現在在忙什么，說(shuō)明一下明天下午項目情況評審會(huì )議的重要性，我想喬是會(huì )去工作的。反之，如果喬在剛進(jìn)門(mén)的時(shí)候，看到自己的領(lǐng)導在忙，知趣一點(diǎn)走開(kāi)的話(huà)，也就不會(huì )出現這次無(wú)意義的溝通呀!
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